我今天和大家交流的主題是《華為公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新機制》。
創(chuàng)新已經(jīng)成為整個國家下一步發(fā)展最關(guān)鍵的主題。中國經(jīng)濟已經(jīng)走到了一個轉(zhuǎn)折點，從過去的抓機會，靠資本驅(qū)動的并購、擴張，到了現(xiàn)在必須靠創(chuàng)新去開拓新的增長空間的時候。
華為在這方面是一個很突出的典型。所以，我們今天來研究一下華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新機制，對提高在座的企業(yè)創(chuàng)新管理應(yīng)該是有借鑒意義的。
01
戰(zhàn)略的本質(zhì)是宏偉目標(biāo)
與有限能力的結(jié)合
華為為什么重視創(chuàng)新？
華為去年的研發(fā)投入是238億美元。美國《財富》雜志除了世界500強的排名以外，還有研發(fā)投入的排名，華為排在第三位，在華為之前的是谷歌、微軟，而這還是在美國的嚴(yán)厲打壓和封鎖的情況下。華為的手機業(yè)務(wù)大幅度下滑，因為美國禁止向華為供應(yīng)芯片和關(guān)鍵器件，只要是含有美國技術(shù)的，甚至只要是生產(chǎn)廠有美國技術(shù)的，都不允許向華為供貨。安卓操作系統(tǒng)和安卓GMS的應(yīng)用，全部都對華為關(guān)了大門。
即使在這樣的情況下，華為的業(yè)績從2021年的8900多億人民幣下滑到去年的6300多億，但還是比上一年增加了大概5億人民幣，按資本市場通行的術(shù)語說，是完成了“筑底”。今年整個國內(nèi)的大勢也比去年要寬松、好得多，整個中國經(jīng)濟在恢復(fù)，所以今年應(yīng)該比去年增長更好。
即便在這么嚴(yán)峻的形勢下，去年華為的研發(fā)投入還是超過了1400億人民幣，占銷售收入的比例超過了20%。華為的研發(fā)投入不但沒有減少，還在增加，華為的研發(fā)工程師不但沒有收縮，也還在增加，現(xiàn)在是105,000名研發(fā)工程師。華為研發(fā)有幾個大的會戰(zhàn)，特別是“三Y坡會戰(zhàn)”——華為在東莞松山湖基地組織的會戰(zhàn)——主要解決兩個問題，一個是操作系統(tǒng)，一個是編譯器。操作系統(tǒng)已經(jīng)推出了鴻蒙，進一步推出了歐拉。鴻蒙是面向端側(cè)的，手機、智能家居等用的都是鴻蒙，它是一個基于互聯(lián)網(wǎng)端側(cè)的操作系統(tǒng)。歐拉是基于工業(yè)控制的操作系統(tǒng)。編程語言，華為內(nèi)部叫倉頡，編譯器，叫畢生，還有高斯數(shù)據(jù)庫，這是云計算必不可少的，另外就是人工智能的基礎(chǔ)軟件。
華為一方面面臨美國的嚴(yán)峻打壓，一方面還在加大研發(fā)投入、組織會戰(zhàn)。我們后面要提到，實際上會戰(zhàn)不僅是為突破美國的封鎖，而且要為國家、為社會打造數(shù)字世界的基礎(chǔ)設(shè)施，包括我們的操作系統(tǒng)、編程語言、數(shù)據(jù)庫等的基礎(chǔ)軟件，華為將來是要免費的開放給國家，開放給社會的，甚至為世界提供第二選擇。這是任總在內(nèi)部講話里給“三Y坡會戰(zhàn)”的定位。現(xiàn)在世界上的基礎(chǔ)軟件都是美國的，對美國的基礎(chǔ)軟件的依賴，特別是對中國這樣的國家來說是極不安全的。如果中美一旦沖突，后果不堪設(shè)想，我們的整個金融系統(tǒng)、能源系統(tǒng)、政府系統(tǒng)，只要是用美國基礎(chǔ)軟件的系統(tǒng)，可能都會停下來。
所以，華為不光是為了自己的商業(yè)成功，而且是為國家、為民族的信息安全、數(shù)字安全，為世界提供安全的第二選擇。
為什么華為在創(chuàng)新上這么舍得投入？為什么幾十年兢兢業(yè)業(yè)地專注在核心技術(shù)的創(chuàng)新上？首先，因為華為的目標(biāo)遠(yuǎn)大。在戰(zhàn)略的理論中，戰(zhàn)略目標(biāo)有一個特定的概念，叫戰(zhàn)略意圖，這是Gary Hamel和C.K. Prahalad在1989年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的經(jīng)典論文《戰(zhàn)略意圖》（Strategic Intent）提出來的。1990年加里·哈默爾（Gary Hamel）與普拉哈拉德（C·K·Prahalad）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司的核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)，這篇論文開拓了企業(yè)競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域里一個主流的學(xué)派。在這之前，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域里是哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理教授——波特為代表的企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論。加里·哈默爾（Gary Hamel）與普拉哈拉德（C.K.Prahalad）開拓了企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的另一個方向——核心能力的戰(zhàn)略方向。兩位大師在其《戰(zhàn)略意圖》這篇經(jīng)典論文中，開宗明義就講到，“過去20年中達(dá)到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志，我們將這一令人著迷的事物定義為戰(zhàn)略意圖”。
這篇論文發(fā)表在1989年。往前推20年，就是從上個世紀(jì)60年代末到70年代初開始，直到90年代末這20年中，達(dá)到世界頂尖地位的大部分是日本公司，如日本的索尼、豐田，本田這樣的日產(chǎn)汽車公司，還有許多從原來財團繼承下來的，如富士、三菱等這些大的財團手下的公司。這兩位大師關(guān)注的這些在戰(zhàn)后20年中成就世界頂尖地位的日本公司，有一個共同的特點，就是在它們規(guī)模尚小的時候，就樹立了要成為世界領(lǐng)先企業(yè)的雄心壯志。
所以，華為為什么這么堅決的、義無反顧的在研發(fā)上大規(guī)模投入？因為華為有一個宏偉的目標(biāo)，華為的企業(yè)家和高管層有一個宏偉的目標(biāo)。
早在1994年，華為第一個突破性研發(fā)項目——萬門數(shù)字程控交換機——取得了郵電部的入網(wǎng)許可證，使得華為的銷售層次從“農(nóng)電”一下提升到“市電”。其時，任總在內(nèi)部提出，華為的目標(biāo)是成為在將來的世界通信設(shè)備市場“三分天下有其一”的領(lǐng)先企業(yè)。
2014年，華為在通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備這一塊的銷售收入首次超過了愛立信，成為世界通信設(shè)備領(lǐng)域的No.1。從1994年提出目標(biāo)，20年時間兢兢業(yè)業(yè)孜孜以求，最后實現(xiàn)了這一宏偉的目標(biāo)。
我為什么要講戰(zhàn)略意圖？因為企業(yè)要創(chuàng)新，一定要有遠(yuǎn)大目標(biāo)。沒有遠(yuǎn)大目標(biāo)的創(chuàng)新，都是小打小鬧。華為的戰(zhàn)略意圖本質(zhì)上是圍繞兩個基本問題展開的，第一個是怎么成為市場領(lǐng)導(dǎo)者？從華為1994年提出來“三分天下有其一”，用了20年時間走完了這條路；第二個是怎么做市場領(lǐng)導(dǎo)者？對華為來說，也就是怎么盡快縮短或者縮小與世界通信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的差距。
第一，怎么成為市場領(lǐng)導(dǎo)者？
我們曾經(jīng)說從模仿到創(chuàng)新，實際上這其中不光是模仿，因為通信設(shè)備行業(yè)是受國際標(biāo)準(zhǔn)控制的，要是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，你連門檻都過不去。所以怎么成為市場領(lǐng)導(dǎo)者呢？實際上既包括作為一個追隨者通過模仿的途徑來迅速縮短差距，又要繞過西方公司的專利封鎖，這樣才能逼近西方公司的領(lǐng)先地位。
2010年華為的銷售收入超過了200億美元，開始進入領(lǐng)先行列。當(dāng)時在通信設(shè)備領(lǐng)先行列規(guī)模超過200億美元的，一個是愛立信，一個是諾基亞，一個是阿爾卡特（實際上阿爾卡特是180多億美元）。美國現(xiàn)在為什么要打壓華為，特別在5G上要封鎖華為？因為5G是部署下一代網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵設(shè)備。為什么美國要控制世界？靠什么控制？一個靠它的軍力，一個靠它的科技，再一個就是靠網(wǎng)絡(luò)。如果網(wǎng)絡(luò)部署的是華為設(shè)備，而華為的設(shè)備沒有后門，美國想控制世界就不可能了。所以，封鎖華為不僅僅是個商業(yè)行為，更是一個政治行為。
從俄烏戰(zhàn)爭可以看出，俄羅斯吃虧就是在網(wǎng)絡(luò)上，俄羅斯所有在前線的調(diào)動，所有的部署全在美國衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)視下，而且不光是軍事的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，還有馬斯克部署的低軌道網(wǎng)絡(luò)。從這里也可以看出，馬斯克的網(wǎng)絡(luò)不完全是民用的。因此，未來的戰(zhàn)爭，如果通信網(wǎng)絡(luò)上處于落后狀態(tài)的話，是打不贏的，你就是個瞎子，而且對方把你看得清清楚楚。所以，我們國家在通信網(wǎng)絡(luò)這個事情上，是非常謹(jǐn)慎的。而華為所處的位置，實際上和國家的信息安全、信息基礎(chǔ)設(shè)施是緊密聯(lián)系在一起的。從這個意義上來說，大企業(yè)的使命就是應(yīng)當(dāng)為國家民族面臨的緊迫問題作出重要貢獻(xiàn)，這也是大企業(yè)存在的價值。當(dāng)然，作貢獻(xiàn)不限于華為這么大規(guī)模貢獻(xiàn)的企業(yè)，也可以是一家小企業(yè)，它在某一個細(xì)分市場，某一個關(guān)鍵零部件上做到世界領(lǐng)先，這樣的企業(yè)也是國家的財富，也是國家真正要保護的。
怎么成為市場領(lǐng)導(dǎo)者？對大企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)追求為國家民族面臨的緊迫問題作出重要貢獻(xiàn)。這是我強調(diào)的第一點。
第二，怎么做市場領(lǐng)導(dǎo)者？
一是生態(tài)。構(gòu)建核心的商業(yè)生態(tài)的本質(zhì)是什么？本質(zhì)就是利益共享。生態(tài)為什么進入你的平臺？除了你的基礎(chǔ)軟件提供的先進平臺外，重要的是利益分享。蘋果是“三七”開，生態(tài)伙伴是“七”，蘋果是“三”，但蘋果有幾百萬個應(yīng)用APP，最后它還是大頭。
什么是商業(yè)模式？我以前聽任正非說過，當(dāng)時有一個影視界的老板，做過一個比例，1:9，老板拿“1”，“9”都是導(dǎo)演、制片、編劇等人拿走，但能把大家都吸引到他的平臺來做。雖然老板拿得少，但是整體上他還是大頭。任正非說這就是平臺的商業(yè)模式，不讓利、不共享，就不會有一個大平臺。現(xiàn)在華為的云計算發(fā)展得非�？欤渲杏幸粋�很重要的原因，除了技術(shù)的先進外，關(guān)鍵就在利益分享上。
所以，怎么做市場領(lǐng)導(dǎo)者？第一，你要讓利給合作者。第二，你要領(lǐng)先，這樣才有人跟著你走。
華為的戰(zhàn)略意圖，任總早在1997年就講得很清楚——
“我們必須在混沌中尋找戰(zhàn)略方向。華為公司總有一天會走到懸崖邊上，什么是走到懸崖邊上？就是走到世界同行的前列，不再有人能夠清晰地告訴我們未來會是什么，未來必須靠我們自己來開創(chuàng)。我們不走到懸崖邊上是不可能的，而如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒有出息的。”
這是1997年在珠海的戰(zhàn)略務(wù)虛會上任總的一段話。
華為之所以能成長到今天，實際上早在它規(guī)模尚小的時候，就樹立了雄心壯志，就像老子說的“合抱之木，生于毫末”，基因里就隱含了將來要養(yǎng)成一種什么樣的大樹�！熬艑又_，起于壘土”，九層的高度都是一層一層壘起來的。
華為的戰(zhàn)略有個特點，就是緊緊圍繞核心競爭力展開創(chuàng)新。戰(zhàn)略的本質(zhì)是宏偉目標(biāo)與有限能力的結(jié)合。
美國加迪斯在《論大戰(zhàn)略》這本書里給“大戰(zhàn)略”下了一個定義，就是“無限遠(yuǎn)大的抱負(fù)與必然有限的能力之間的結(jié)合”。這就是大戰(zhàn)略，也是一個企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，一個國家的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。
“公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，一些不利于提升企業(yè)核心競爭力的事，華為堅決不做。在一些與企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的，可以說為了核心競爭力，華為失去了很多機會與利益，但如果沒有核心競爭力，我們將永久的失去發(fā)展的機會，這就是華為的基本戰(zhàn)略�！�
“緊緊圍繞核心競爭力展開”，那么，這個核心競爭力在一個企業(yè)中是什么架構(gòu)呢？我剛才提到的兩位大師——加里·哈默爾（Gary Hamel）與普拉哈拉德（C.K.Prahalad）——在他們的經(jīng)典論文《公司的核心能力》里給出了一個框架，企業(yè)的整個技術(shù)體系就像是一棵大樹，樹根是核心能力，樹干是核心產(chǎn)品，樹的枝葉才是事業(yè)部，才是最終產(chǎn)品和解決方案。因此他們是不贊成在美國比較流行的事業(yè)部體制。事業(yè)部實際上是日本的叫法，也可以翻譯成業(yè)務(wù)單元，或者經(jīng)營單元，再大一些叫戰(zhàn)略事業(yè)部或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位。他們認(rèn)為，通常我們說的研產(chǎn)銷一體化的體制，從核心競爭力的角度來看，實際上割裂了核心產(chǎn)品和核心能力，每個事業(yè)部有自己的核心產(chǎn)品和核心能力，但是作為整個公司的“根”被割裂了，它的“干”被割裂了。
我去年出版的一本書——《管理政策》，就是針對這個模型，以華為為例討論了另一種組織上的策略和政策。我們知道，組織上基本是兩種策略，一種是直線職能制，適用于中小企業(yè)；一種是分權(quán)制，或者叫分權(quán)的事業(yè)部制，適用于多元化的大企業(yè)。
而華為的組織的理論基礎(chǔ)，就是核心競爭力的框架。華為在建立組織體系的時候，并沒有參考過兩位大師的原著，是自己摸索到的。華為現(xiàn)在的基礎(chǔ)研究，叫“2012實驗室”，是它的核心能力；還有一個是產(chǎn)品與解決方案的平臺，6大產(chǎn)品線是為了支撐上面的整個業(yè)務(wù)，而在上面的業(yè)務(wù)華為現(xiàn)在是6大BG，英文是business group，直接翻譯過來叫“業(yè)務(wù)集團”，但華為本身是個集團，我更傾向于把 BG翻譯成“業(yè)務(wù)集群”。華為現(xiàn)在是6大類業(yè)務(wù)集群，一是運營商——通信的業(yè)務(wù)集群，這是它的所謂壓艙石，每年能帶來500億美元以上的收入；一個是企業(yè)業(yè)務(wù)，又在里面劃分了7個軍團，打穿縱向行業(yè)，然后往世界上延伸。華為形成的結(jié)構(gòu)和兩位大師在《核心競爭能力》這篇文章提出的技術(shù)架構(gòu)不謀而合。
所以，只要是實事求是的探索企業(yè)的組織、戰(zhàn)略、管理，不一定非得從這些西方大師的理論去尋找，或者從他們的理論中獲得啟發(fā)，或者照搬他們的理論，自己都有可能摸索到這個理論，這里是有規(guī)律的。組織結(jié)構(gòu)同樣如此，也是華為自己摸索出的路子。
02
壓強原則仍然是華為戰(zhàn)略的基本原則
現(xiàn)在看已經(jīng)成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)，都有一個共同特征，在規(guī)模尚小的時候，就樹立了與其規(guī)模極不相稱的宏偉目標(biāo)。怎么解決宏偉目標(biāo)與有限能力的差距？就是要聚焦。所以，我們看凡是做得好的企業(yè)都是聚焦的企業(yè)。所謂做得好的，就是真正在自己的領(lǐng)域里成為世界領(lǐng)先的企業(yè)。
華為的戰(zhàn)略有一條遵循的基本原則叫“壓強原則”。什么是壓強原則？在《華為基本法》中關(guān)于這個壓強原則特別寫了一段，“我們堅持壓強原則，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力實現(xiàn)重點突破�！�
當(dāng)年我們在寫這段話的時候，華為在1995年的銷售收入首次突破了10億人民幣，訂貨口徑首次突破了15億人民幣。10億人民幣在當(dāng)時是個什么概念呢？當(dāng)時的人民幣兌美元的匯率是8.3，華為不過是1億多美元的一家公司，而當(dāng)時的愛立信已經(jīng)是250億美元了，諾基亞手機這塊已經(jīng)超過200億了，所以華為和這些跨國電信設(shè)備制造商是上百倍的差距，怎么跟他們進行正面競爭呢？
華為靠的就是壓強原則，通過壓強在選定的戰(zhàn)略生長點上，把有限的資源集中到幾個較少的戰(zhàn)略競爭點上，把規(guī)模的整體的劣勢轉(zhuǎn)化為點上投資強度的優(yōu)勢，先在點上突破，然后逐漸擴大，向縱深發(fā)展。一直到今天，壓強原則仍然是華為戰(zhàn)略的基本原則。我們做創(chuàng)新也是這樣，一定要收縮戰(zhàn)線，提高在點上的投入強度，只有這樣，創(chuàng)新才有可能突破，才有可能打破競爭對手的封鎖或者堵截。
我們在基本法里還特別列舉了一條，“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”。
2019年，美國對華為的制裁就開始了。在2019年之前的4年間，華為的研發(fā)投入已經(jīng)保持在銷售收入的14%以上。2019年以后還在逐年增加，雖然整體的銷售規(guī)模受到了抑制，但是研發(fā)的投入并沒有減少。華為有個特點，在2019年美國的制裁大棒打過來的時候，華為有500億美元的庫存現(xiàn)金，在美國的三年打壓之下，華為保持政策不動搖，員工依舊是高工資。為什么員工要高薪？因為只有高薪才能吸引到優(yōu)秀的人才。由于實行高薪，使得華為的員工更珍惜工作機會，更珍惜他的崗位，這就給管理層創(chuàng)造了條件，能夠加大管理力度。華為的管理力度，至少在我接觸的企業(yè)里絕對是最強的。
管理力度包括了幾個方面。一是KPI考核，實行最嚴(yán)格的機制，而且實行末位淘汰，10%排在末位的干部要淘汰，不是說淘汰到公司外面去，而是要從你的崗位上下來，讓新人上去，然后你到戰(zhàn)略預(yù)備隊充電，重新上崗。再一個，華為的干部也好，專家也好，實行任期制。到了期限以后，干部必須要流動，專家要重新認(rèn)證，要經(jīng)過考核，經(jīng)過評估，這樣你才能在原來的位置上繼續(xù)干下去，達(dá)不到要求的專家要降級。
這樣的管理力度，沒有高薪的物質(zhì)條件來保證的話，誰會愿意在這種壓力下工作呢？但是，管理沒有力度，效率就上不來，競爭力就上不來，創(chuàng)新的優(yōu)異成果就出不來。
人的動機都是自私的，關(guān)鍵是企業(yè)用什么樣的政策調(diào)動起積極性。什么是積極性？積極性的來源是人對個人利益的關(guān)注。企業(yè)不過是把員工對個人利益的關(guān)注引導(dǎo)到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動中去，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
華為在戰(zhàn)略上強調(diào)客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向，強調(diào)市場是檢驗企業(yè)創(chuàng)新的最終標(biāo)準(zhǔn)。
德魯克在《管理實踐》中舉過一個經(jīng)典的例子。有一個路人經(jīng)過一個打石場，他問第一個石匠，說：“你這是在做什么工作？”石匠說：“我打石頭是為了養(yǎng)家糊口�！彼謫柕诙䝼�石匠，石匠說：“我打出來的石頭和別人不一樣，我是要顯示我的技能�！碑�(dāng)他問到第三個人的時候，第三個人思考了一下，他說：“我是要建一個大教堂。”
德魯克用這個例子來說明什么呢？就是員工能不能理解，能不能認(rèn)同他工作的意義。如果只是為了養(yǎng)家糊口，這應(yīng)該是基本的動機，但他不可能做出非常優(yōu)秀的、非常出色的業(yè)績。如果僅僅是為了顯示技能，而對工作本身最終的意義不關(guān)心的話，那么他的工作也可能是看起來很不錯，但實際上跟目標(biāo)要求是不一致的。只有明確了工作本身的意義，工作本身的目的的人，這樣的員工才是企業(yè)最終所需要的。
為什么任正非反復(fù)強調(diào)以客戶為中心？據(jù)我的觀察，企業(yè)內(nèi)部有一種偏離以客戶為中心的自發(fā)趨勢。讓企業(yè)自發(fā)的去演變的話，它一定是偏離于以客戶為中心，而不是聚焦到以客戶為中心上。為什么？許多因素會影響這個過程：
1）企業(yè)目的：如果企業(yè)是追求利潤和股東價值最大化的話，它是以股東為中心，而不是以客戶為中心，滿足客戶需求是手段而不是目的。當(dāng)手段和目的發(fā)生沖突的時候，手段要服從目的。
2）企業(yè)規(guī)模：企業(yè)規(guī)模尚小，處于創(chuàng)業(yè)階段的時候，企業(yè)其實不需要什么流程的，每個員工其實都明確企業(yè)怎么才能生存下來。怎么才能生存得下來呢？就是為客戶提供最好的服務(wù)。隨著企業(yè)規(guī)模的增長，分工越來越細(xì)化，內(nèi)部崗位與部門離客戶越來越遠(yuǎn)，感受不到來自市場競爭和客戶需求的壓力，所以對客戶的服務(wù)的緊迫性和自身利益的強相關(guān)性，就慢慢地變得疏遠(yuǎn)了。
特別對大企業(yè)來說，管理的一個關(guān)鍵，也是一個很困難的環(huán)節(jié)，就是怎么把外部市場的壓力以及客戶的需求傳遞到企業(yè)內(nèi)部，傳遞到每一個部門，每一個崗位，每一個人。
3）故步自封：企業(yè)成功了，容易驕傲自滿，這也會偏離以客戶為中心，不再虛心的聽取客戶意見。
4）技術(shù)導(dǎo)向：技術(shù)人員追求的是技術(shù)領(lǐng)先，而不是為客戶創(chuàng)造價值和商業(yè)成功。我們對技術(shù)人員的考核、加薪、提職、晉升等等，通常都是把這個人的技術(shù)水平作為主要的評價和依據(jù)，而不是用他所帶來的商業(yè)成功有多大。
5）流程異化：企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段沒有流程，但其實是一個效率很高的階段，因為沒有很高的效率就不能生存下來。企業(yè)做大了以后，分工細(xì)化了以后，一定要做流程，不能同一件事情，張三負(fù)責(zé)的時候是一種做法，李四負(fù)責(zé)的時候又換了一種做法，因人而異，這樣的效率是很低的，并且會帶來一個結(jié)果，就是企業(yè)的這些技巧、知識是積累在個人身上，而不是積累在組織層面上。積累在個人身上會帶來一種什么結(jié)果？個人就會以此和組織討價還價，個人如果離開了這個企業(yè)，可能就把組織的資源也一塊帶走了。
所以，企業(yè)一定要做流程，提高效率。“科學(xué)管理運動之父”泰勒講，如果做一件事情有不同方法的話，一定有一種方法是最好的，效率最高的，成本最低的。怎么找到這種方法？不是靠個人的經(jīng)驗，而是要靠科學(xué)管理，就是所謂的分析，泰勒用動作分析、時間分析找到最佳的做法，然后制定成標(biāo)準(zhǔn)。所謂標(biāo)準(zhǔn)就是制定流程和規(guī)則，要求從事這項工作的每個人遵照執(zhí)行。
但過度的流程化也會滋生官僚化。因為流程有個特點，比如一個企業(yè)發(fā)生了質(zhì)量事故，要在管理上追究責(zé)任人，同時還要找出流程上的缺陷，完善流程，堵塞漏洞，這樣久而久之，我們就會發(fā)現(xiàn)最完美的流程其實是效率最低的流程，是最容易官僚化的流程。因為執(zhí)行流程的責(zé)任人員，以不犯錯誤為目標(biāo)，而完全忘記了為什么要做流程。實際上流程的最終目的是為客戶提供更有效率的、更好的、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。所以，流程也會異化的，沒有流程不行，但流程應(yīng)該有一個合理的度，明確哪些是必須規(guī)范的，哪些是允許執(zhí)行者有一定的自主決策或者靈活性的權(quán)利。
6）人性的弱點：人的行為的原動力都是利己的，這是對人性的基本假設(shè)。我們所有的人，包括英雄模范也都在內(nèi)，從人性的角度來討論人的行為的原動力都是利己的，這是倫理學(xué)、心理學(xué)等理論公認(rèn)的，也是事實。但是，用利己的方式達(dá)到利己的目的，往往事與愿違，而為己利他，才能夠真正的利己。對于一個人來說，他的人生態(tài)度就是要認(rèn)識到怎么能夠通過為己利他的方式來利己，跳出自私的以利己的方式來利己的圈子。企業(yè)也是這樣，通過利他而利己。所謂“利他”就是使客戶滿意，越是使客戶滿意，企業(yè)的效益就越好。企業(yè)要能真正做到各項工作、各個崗位、各個部門都以客戶為中心，一定是非常優(yōu)秀的企業(yè)。
03
唯有“開放、競爭、合作”
才能構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)
進入了市場的前列以后，華為遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是什么呢？原來作為追隨者的時候，在戰(zhàn)略方向的選擇上沒有大的風(fēng)險。因為這個方向已經(jīng)被領(lǐng)先者開拓出來了，問題就是能不能通過艱苦奮斗縮短和主要競爭對手的差距，再一個通過創(chuàng)新，能不能繞過專利的封鎖。你沒有核心技術(shù)，誰跟你合作呢？即便是和你合作，也是讓你替他開拓市場。沒有核心技術(shù)的合作，不過是替別人做嫁衣裳。
企業(yè)一旦進入產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的前列，所面對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)就有一個質(zhì)的變化。原來是跟隨者，戰(zhàn)略方向已經(jīng)被領(lǐng)先者開拓出來了，那么在戰(zhàn)略方向的選擇上不存在太大的風(fēng)險。但進入前列以后，沒有人再去告訴你前面的方向是什么，你必須在直面不確定性中來選擇、判斷未來的正確方向。這是成為領(lǐng)導(dǎo)者的一個質(zhì)的變化。因此，華為從2011年起，在組織上將研究與開發(fā)劃開了。
我們通常說研發(fā)，research and development，實際上research和development，從企業(yè)的商業(yè)角度來看，性質(zhì)是不一樣的�！癉evelopment”——開發(fā)，就是滿足客戶需求，追求商業(yè)成功，所以在開發(fā)上是不認(rèn)可失敗的。相反，研究是對未來的探索，在研究上是允許失敗的，是寬容失敗的。研究項目最后證明此路不通，對公司來說也可能具有戰(zhàn)略意義。
我曾經(jīng)接觸過美國通用電氣公司核能事業(yè)部的一個戰(zhàn)略主管，他是一位華裔，曾經(jīng)在上世紀(jì)80年代被中國科學(xué)院邀請做講座，講GE怎么做創(chuàng)新的，怎么做研發(fā)管理的。我看到他講座的小冊子上，特別講到了GE研發(fā)資源的配置，大體上是GE的研發(fā)資源在設(shè)計階段，不管投入多少，如果是一億的話，在小批試制階段、實驗階段，是設(shè)計階段投入的四倍。因為在批試階段，需要開實驗局，要調(diào)試，要有一些專用的設(shè)備的投入。而一旦進入量產(chǎn)，就要建生產(chǎn)線，建工程甚至建工廠，要建服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建服務(wù)體系，除了技能工程師以外，還要有備品、備件的儲存，還要建促銷推廣的體系。這整個投入又是小批試的四倍。
從整個過程看，如果設(shè)計階段投入是“一”的話，那么完成產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化和商業(yè)化的過程，整個投入是設(shè)計階段的四倍，量產(chǎn)又是批試的四倍，就是接近二十倍的投入。這是大公司做研發(fā)投入的一般的結(jié)構(gòu)。有的企業(yè)投入的比例要低一些，不像核能設(shè)備，對可靠性、安全對性能要求這么高，但大體上也服從這個規(guī)律，就是在后期的批試和量產(chǎn)階段，投入是原來設(shè)計階段的十幾倍。這樣就帶來一個問題，如果投入開發(fā)的項目選擇是錯的，決策是錯的，可能最后十幾倍的投入就打了水漂了。許多企業(yè)不敢做重大的創(chuàng)新，就是覺得不確定性太大，風(fēng)險太大。所以，創(chuàng)新是有風(fēng)險的。
西方大公司的做法是什么呢？它是用在研究階段的高淘汰率來確保研發(fā)項目進入商業(yè)性開發(fā)的高成功率。IBM顧問公司在華為咨詢的時候，提供了一個內(nèi)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，表明研究項目在進入商業(yè)性開發(fā)之前的淘汰率是47.3%。也就是說，要有一半的研究項目進入不了開發(fā)階段，被淘汰。
但華為的策略不成功，也有戰(zhàn)略意義，因為它避免了在商業(yè)投入上的盲目性，而且這種盲目投入除了資金上、物質(zhì)上的損失外，潛在的、更大的損失就是最好的時機錯過了，這是很難挽回的。所以，華為在2010年的銷售規(guī)模首次突破了200億美元，在當(dāng)年的組織改革中，開始把研究與開發(fā)在組織上劃開了。
我剛才特別提到IBM的統(tǒng)計，研究進入商業(yè)開發(fā)的項目，淘汰的比例是47.3%。而進入商業(yè)開發(fā)的項目，失敗率只有2%。所以，這其中的規(guī)律就是以項目研究的高淘汰率確保開發(fā)項目的高成功率，確保投資的回報率。
所以華為在研究上的管理方針就是遵循一般的規(guī)律。任總說，“我們在研究上不靠賭的方法。賭一種機會是小公司投資不夠的做法。對未來的實現(xiàn)形式可以有多種假設(shè)、多種方案，隨著時間的推移，世界逐步傾向于哪一種方案，我們再加大這方面的投入。”也就是說，華為在研究項目的立項上不采取PK的方式，最后用“賭一種方向”這種方式來立項研究，而是采取不同的方案、不同的假設(shè)并行的研究。任總把這個方式叫做“先開一槍，再開一炮”。我們剛才講了研究項目和開發(fā)項目之間的投入比例，就好像先開一槍，打不準(zhǔn)頂多是損失一顆子彈，如果打中了那就是集中資源投入，再開一炮。這樣就形成了華為整個研究和開發(fā)的資源投入的結(jié)構(gòu)，使得華為在前沿性的、突破性的、原創(chuàng)性的研發(fā)上，更重視在研究階段“先開一槍”。用任總的話說，就是研究的立項，“要把喇叭口張大”，要覆蓋未來在這個方向上可能的技術(shù)路徑和技術(shù)方案，然后在推進的過程中逐漸的淘汰，逐漸的篩選。
這就是所謂“面對未來不確定性，要保持靈活性”。
2019年5月17日，美國把華為列入了實體企業(yè)名單，開始對華為進行打壓，一個是5G、芯片、安卓操作系統(tǒng)不再向華為供貨了。2019年12月份，在加拿大海關(guān)逮捕了華為的CFO——孟晚舟，美國司法部起訴華為違反了美國的法律。在此之前，美國曾經(jīng)就這個事情起訴過中興通信，罰了它12億美元，后來發(fā)現(xiàn)真正關(guān)鍵的企業(yè)不是中興通信，而是華為。所以美國對華為完全不是用罰款的方式了，實際上就是要把這家公司“打死”，先后大概有六輪，一波比一波嚴(yán)，到最后幾乎全部卡死了。
這樣迫使華為進行第二個質(zhì)的轉(zhuǎn)變。
第一個質(zhì)的轉(zhuǎn)變是華為從創(chuàng)業(yè)的跟隨者成為領(lǐng)先者，在不確定性中探索正確的方向�，F(xiàn)在美國全面打壓了以后，逼著華為做質(zhì)的變化，就是任總提出來的“向上捅破天，向下扎到根”，向上要構(gòu)建牽引和領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展的能力，向下重要的平臺及支撐系統(tǒng)要做到根，完全擺脫對美國的依賴。
今年4月份，華為要召開一次慶功大會，就是完全去“A”的ERP系統(tǒng)，運行了一年以后，完全徹底擺脫對美國的依賴。慶功大會就是要表彰在這個過程中做出貢獻(xiàn)的人員，包括管理者、專家、技術(shù)人員。
我原來做人民大學(xué)商學(xué)院管理科學(xué)與工程系主任的時候，建議引進ERP的教學(xué)，我們將來培養(yǎng)出來的學(xué)生，不能只是理論上知道ERP，都沒有實踐過，不知道它到底是什么東西。所以我們要開這門課，但老師不愿意開，為什么？因為開微軟的ERP發(fā)不了論文，評副教授就沒資格，所以沒人愿意講這個課，只好我來講微軟的ERP。ERP實際上要實現(xiàn)資金流、物流和信息流的三流合一。信息流就是計劃，控制質(zhì)量管理的流程。資金流，就是這些資金形態(tài)的流動。還有一個是物流，包括從原材料開始，庫存、半成品、子系統(tǒng)、組裝、最后成品發(fā)貨。當(dāng)然，oracle和SAP這兩大巨頭在ERP的基礎(chǔ)上，又增加了CRM的功能、人力資源的功能，還特別增加了財務(wù)的功能。信息主要是計劃的功能，資金流主要是財務(wù)的功能，物流主要是實際操作和加工的過程。但ERP不能作為一個研發(fā)的系統(tǒng)。研發(fā)的管理系統(tǒng)關(guān)鍵是PDM，就是產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理。華為現(xiàn)在的ERP是財務(wù)軟件，整個制造和供應(yīng)鏈的管理的軟件，全部去“A”了，PDM全部去“A”了。當(dāng)然它內(nèi)部的辦公管理系統(tǒng)，CRM一開始就是自己開發(fā)的，辦公軟件也是自己開發(fā)的。所以，在華為的整個信息系統(tǒng)，一個是完全實現(xiàn)了數(shù)字化，一個是完全實現(xiàn)“去A”了。這就是向下扎的“根”。
“向上捅破天”，像我剛才說的云計算、智能駕駛、消費者BG，現(xiàn)在改名叫終端BG，比消費者BG更在根上了，更在關(guān)鍵技術(shù)上了。數(shù)字能源、消費者芯片等走到前沿以后，沒有標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？那就要率先建立市場標(biāo)準(zhǔn)。比如說微軟的windowS有標(biāo)準(zhǔn)嗎？也沒有標(biāo)準(zhǔn)，但它有90%以上的裝機率，這就是市場標(biāo)準(zhǔn)。所以，“向上捅破天”，就是敢于在不確定性的領(lǐng)域里，建立市場標(biāo)準(zhǔn)，用市場標(biāo)準(zhǔn)影響將來的世界標(biāo)準(zhǔn)。
“整個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向構(gòu)建數(shù)字世界基礎(chǔ)設(shè)施的軟件生態(tài)，打造中國基礎(chǔ)軟件的根，為世界提供第二選擇�！边@點我前面已經(jīng)提到了。
“未來要圍繞操作系統(tǒng)、編程語言、編譯器、數(shù)據(jù)庫、AI框架等，構(gòu)建數(shù)字世界基礎(chǔ)設(shè)施的軟件生態(tài)，打造中國基礎(chǔ)軟件的根，海外同步梯次展開，走向全球，為世界提供第二選擇�！边@個目標(biāo)是非常宏偉的�！盀槭澜缣峁┑诙x擇”，現(xiàn)在已經(jīng)看到世界有些重要的國家正在試圖擺脫對美國的依賴。比如中東的石油國家，像沙特、阿聯(lián)酋，他們開始強調(diào)數(shù)據(jù)不出國，強調(diào)數(shù)據(jù)主權(quán)。但是，用美國的軟件，用亞馬遜的云、微軟的云，數(shù)據(jù)不可能不出國。歐洲也在強調(diào)數(shù)據(jù)不出歐盟。因為數(shù)據(jù)出去以后，等于是對美國全透明了，還有什么主權(quán)可言？所以，華為在這個意義上為世界構(gòu)建第二選擇。因此，中東國家在云計算上選擇華為，為什么？就是保護數(shù)據(jù)主權(quán)。他們信任華為，而且從根本上來說，他們是要擺脫對美國的依賴。
我在跟華為核心供應(yīng)商一塊交流的時候，供應(yīng)商說選擇華為、成為華為的核心供應(yīng)商以后，提升了他們企業(yè)的層次。因為他們不是華為供應(yīng)商的時候，生存是第一位的，而成為華為核心供應(yīng)商以后，就和華為同呼吸共命運了。華為的要求是非常高的，因為華為要做中國基礎(chǔ)軟件的根，為世界構(gòu)建第二選擇。華為的這種高要求，也帶動了供應(yīng)商提升自己的層次。所以，供應(yīng)商說因為選擇了華為，才使得他們開始進入行業(yè)的前列，甚至世界的前列，成為所謂的“隱形冠軍”，占到世界同行的比例超過了50%。
而任總與供應(yīng)商的座談，其中有一個重要的政策，就是要對核心供應(yīng)商的產(chǎn)品、器件，加價20%，而且是2022年全年所有的采購量加價20%。2023年這個政策保持不變。華為為什么這么做？就是要讓供應(yīng)商提升自己的能力，得有利潤，得有錢往里投，而且這些供應(yīng)商有華為這樣大客戶的需求和價格的優(yōu)惠，也就保證了它的投入和將來的市場。所以，這是雙方互利的。
我有次講課的時候，有一個上海的供應(yīng)商說現(xiàn)在中小企業(yè)貸款難，這個問題怎么解決？我說這個問題我也沒什么好辦法解決，因為這些國有的大銀行，包括中等的銀行，為什么要偏愛國有企業(yè)，向這些企業(yè)提供貸款？因為這些貸款沒有風(fēng)險，有保障。銀行也有考核的，貸款出了風(fēng)險以后，還不了款的話，整個要下課的。這樣的話，貸款自然就走到了央企、大型國有企業(yè)，頂多貸款到期了以后再展期，照樣還利息。這是政府宏觀政策的問題。我舉了華為核心供應(yīng)商的例子，如果你能成為大企業(yè)的核心供應(yīng)商，就會在很大程度上改善融資環(huán)境，借用任總的話說，“搭大船，傍大款，過大�！�。尤其是對中小實體企業(yè)，將來的戰(zhàn)略選擇，就是要進入大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)的生態(tài)圈，成為必然的選擇，繞不開的選擇，成為核心供應(yīng)商。就像日本的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，既是主導(dǎo)企業(yè)，同時在自己周圍建立下行企業(yè)，主導(dǎo)企業(yè)把自己的能力外包給下行企業(yè)，幫助他們改造管理和工藝；而下行企業(yè)有了主導(dǎo)企業(yè)的市場以后，他們也在改造自己的技術(shù)體系和生產(chǎn)體系，增加專用設(shè)備，提高產(chǎn)品的質(zhì)量、器件的質(zhì)量和降低成本。而它們又對它的下行企業(yè)也是這樣的要求，這樣整個日本就形成以“主導(dǎo)企業(yè)——下行企業(yè)”整體的競爭力。
我們看到一些汽車公司到美國建廠，最后發(fā)現(xiàn)美國的供應(yīng)商不行，達(dá)不到它的要求，于是就把國內(nèi)的下行企業(yè)一塊帶過去，也在那邊建廠。這就是一個產(chǎn)業(yè)集聚的模式。
任總借用了美軍上將馬丁·鄧普西的話，“要讓打勝仗的思想成為一種信仰，沒有退路就是勝利之路。”他說“華為也別無選擇，我們堅持自強與國際合作來解決目前的困境�！�
世界上的事情就是這樣，沒有美國打壓的時候，任總強調(diào)華為用美國“磚”建中國的“萬里長城”，就是要用最好的器件來構(gòu)造自己最領(lǐng)先的系統(tǒng)。但是美國一打壓，迫使華為“向上捅破天，向下扎到根”。
華為在創(chuàng)新戰(zhàn)略上，強調(diào)開放、競爭、合作，構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)。
1）合作，不僅要把自己做不好的業(yè)務(wù)外包出去，即使是自己能做得更好的業(yè)務(wù)，只要這種優(yōu)勢是非戰(zhàn)略性的，也應(yīng)當(dāng)通過合作外包出去。將來的大趨勢一定是這樣的，參與國際競爭，要通過合作讓隱形冠軍——包括德國、日本的一些隱形冠軍——聚焦在自己的業(yè)務(wù)上，不搞多元化，用專業(yè)的聚焦和市場的國際化來發(fā)展。
2）華為的競爭理論不是要最終形成獨家壟斷，不是形成霸權(quán)，而是形成一種你中有我，我中有你的，誰也離不了誰的，安全的、可持續(xù)的格局。因為任何獨家壟斷和稱霸，最終會走向成功的反面。
3）面臨美國的超限打壓，擁抱全球化的方針不改變，還是要盡可能利用全球化，利用全球化的供應(yīng)來源，利用全球化的市場。
04
構(gòu)建寬容失敗的創(chuàng)新文化
第一，創(chuàng)新要寬容失敗，要肯定反對者的作用。
1）一定要讓藍(lán)軍有地位。華為在創(chuàng)新的領(lǐng)域里，在研發(fā)領(lǐng)域有一個紅軍和藍(lán)軍的機制。紅軍是承擔(dān)著主要的開發(fā)任務(wù)，而藍(lán)軍專門挑紅軍的毛病，他們是批判性的。這樣的機制設(shè)定確保重大決策能夠有不同的意見，使內(nèi)部的意見能夠得到充分發(fā)表，確保決策的正確性。
2）強調(diào)反對者的意見。按老子的話說，“反者道之動”。事物都是矛盾的，系統(tǒng)、企業(yè)都是存在矛盾的，壓抑了矛盾對立的那一面的聲音，是不利于正面的意見的。
第二，建立公正公平的價值評價與分配制度，向貢獻(xiàn)者傾斜。
高技術(shù)企業(yè)員工的績效表現(xiàn)和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，傳統(tǒng)企業(yè)里中間的群體是價值創(chuàng)造的主要貢獻(xiàn)者。傳統(tǒng)企業(yè)，比如工廠，就是工人、技工是主要的貢獻(xiàn)者。而對高技術(shù)企業(yè)來說，因為技術(shù)進步的速度太快，像微軟這種企業(yè)，一個優(yōu)秀的碼工——軟件編程人員，從價值貢獻(xiàn)的角度跟一般人員比較的話，要相差一萬倍。所以核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)突破的價值有多大，現(xiàn)在很難估計。華為有時候一個團隊半年甚至一年都沒有攻破的難題，引進一個頂尖人才以后，不到一個月就突破了，這個價值怎么計算？
谷歌人力資源總監(jiān)寫了一本書叫《重新定義團隊》，把谷歌的人力資源做法講得很透徹，其中特別講到高技術(shù)企業(yè)的個人表現(xiàn)和他的價值貢獻(xiàn)之間是服從冪律分布的，就是在員工人事中一個很小比例的頂尖人才的貢獻(xiàn)，占到了整個人事實際價值的90%以上。因此，企業(yè)的薪酬制度必須支持高技術(shù)企業(yè)價值創(chuàng)造的規(guī)律。
第三，群體奮斗。
華為從創(chuàng)業(yè)開始就是群體奮斗的文化，“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，到現(xiàn)在依然如此。
我剛才講到的那些頂尖人才、杰出天才進入到華為以后，必須融入群體。所謂融入群體，就是能夠和華為的員工打成一片。其實華為除了天才員工以外，也都是很優(yōu)秀的、來自名�！�985、211華為的員工，在自己的專業(yè)里學(xué)習(xí)成績又很出色。而這些天才少年，或者是頂尖人才，只有加入到團隊以后，在吸取集體智慧的基礎(chǔ)上，再發(fā)揮個人獨特的創(chuàng)造力，才能做出更優(yōu)秀的業(yè)績和更重要的突破。什么是團隊運作？我個人的體會，團隊運作就是每一個團隊成員，能夠把自己不成熟的、但有創(chuàng)新性的想法貢獻(xiàn)出來，成為集體的智慧，啟發(fā)別人，而且又能在這個基礎(chǔ)上更進一步，這就是團隊。
我在華為做過高層績效小組的顧問，幫助他們建立一級部門總裁和公司副總裁的績效考核，不光是部門的考核，還要建立他們個人的考核。華為的個人考核是吸取了IBM的考核體系——PBC（personal business commitment）——個人績效承諾，包括三個部分：一個是部門的業(yè)績，占到40%；一個是組織方面的舉措，怎么帶團隊，怎么帶隊伍，怎么調(diào)配資源；最后是和其他部門之間的協(xié)作。后來IBM把中間這塊改成“領(lǐng)導(dǎo)力”了，我個人覺得還不如以前的把組織和人力資源方面的舉措放進去。領(lǐng)導(dǎo)力有點空。在華為培養(yǎng)中級干部，他們的團隊跟我交流，說怎么培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？我說寫領(lǐng)導(dǎo)力的書、杰出領(lǐng)導(dǎo)者的自傳，簡直是汗牛充棟，學(xué)誰的領(lǐng)導(dǎo)力呢？學(xué)哪個流派呢？但既然是培養(yǎng)華為未來的高管，不如就學(xué)任正非的領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)任正非的管理思想和哲學(xué)，學(xué)華為的管理體系就可以了，因為將來培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)力就是華為模式的領(lǐng)導(dǎo)力。為什么呢？因為將來華為如果翻過身來，那在世界上就是非常厲害的公司。
所以，從群體奮斗的角度來看，這些頂尖人才、天才少年，他們加入華為，要想做出突出的貢獻(xiàn)就必須融入群體，必須利用群體的智慧。不能融入群體，過于強調(diào)個人的杰出性，那他們在華為也做不出突破性的成果。
華為吸引天才少年，除了高薪以外，還通過揭榜的方式來選拔人才，一是內(nèi)部揭榜，一是外部揭榜。每一個來揭榜的人，可以選人，組織自己的團隊來攻這個難題，比如說“三Y坡會戰(zhàn)”，出了50多個世界級的難題來進行比賽。
華為薪酬獎金的分配，是先給一個大部門打一個包，大部門再給它的二級部門打一個包，二級部門再給團隊打一個包。打的這個包，是由團隊的領(lǐng)導(dǎo)人來做內(nèi)部分配，他覺得應(yīng)該拉開多大的差距，能使團隊業(yè)績達(dá)到最佳。這和西方的合資公司的分配理念、薪酬政策不太一樣。西方的做法是，首先確定職務(wù)是哪個級別，然后按照級別先定工資，獎金一般是月薪的兩倍或者三倍。然后在這個基礎(chǔ)上，還會加上一些績效的考核。這樣的話，在年初做人力資源薪酬預(yù)算的時候，可以根據(jù)每個人的級別，根據(jù)薪酬的基數(shù)，然后按照獎金政策，把全年的薪酬預(yù)算出來，而且不會有很大出入。但華為的薪酬絕對預(yù)算不出來，至少不能這么精確。華為的薪酬執(zhí)行的結(jié)果上下要差幾十億美元，預(yù)算的彈性很大，業(yè)績上去得有預(yù)算支撐，否則會抓不住，人才吸引不來。但它是針對群體的一種激勵，而這樣的激勵方式給了群體的領(lǐng)導(dǎo)人很大的分配權(quán)。如果分配不好，搞大鍋飯，群體就沒有戰(zhàn)斗力，你的團隊就沒有頂尖人才去，業(yè)績就做不出來。所以，華為對群體領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力要求是很高的。
第四，戰(zhàn)略性的管理人力資源流動。
為什么叫戰(zhàn)略性的管理人力資源流動？華為是三優(yōu)先原則，優(yōu)先從成功的項目團隊中選拔干部，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考核選拔干部。
1）堅持從成功實踐中選拔干部。對中高層主管的選拔，就是遵循“猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡”的原則。韓非的原話是“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。后來我和任總討論，任總說“州”就是地方官，“部”就是內(nèi)閣。中國歷朝歷代宰相很多從內(nèi)閣上來的。任總認(rèn)為，華為如果從專業(yè)部門直線上升到副總裁一級，那公司高級班子的成員是有局限性的，一是綜合能力沒有經(jīng)過歷練，再一個是由于從專業(yè)部門上來的，缺乏全局的視角和全局的立場。所以，華為進入高層選拔池的干部，一定是經(jīng)過跨部門的歷練。比如說手機消費者BG在余承東余總的手上做起來的，但是余總原來是無線產(chǎn)品線的總裁，后來調(diào)到市場體系的西歐地區(qū)部做總裁。據(jù)我所知，他在西歐地區(qū)部做的一個最深遠(yuǎn)的、最重要的決策，當(dāng)時他買下了17個移動牌照，付出了巨大的成本，但后來華為利用這17個移動牌照進入這些國家，是起了戰(zhàn)略性的作用，沒有移動的牌照設(shè)備是賣不進去的�，F(xiàn)在他又在兼任車BU，就是智能駕駛業(yè)務(wù)群組的領(lǐng)導(dǎo)。
這就是華為的特點——“宰相必取于州郡”�！爸荨焙汀翱ぁ倍际堑胤焦伲仨氂歇毊�(dāng)一面的歷練。
華為的人力資源流動，原來是各個大部門如市場、供應(yīng)鏈、制造、研發(fā)等，各招各的人，現(xiàn)在主要是從研發(fā)口進人，先要在研發(fā)做幾年。研發(fā)對人的邏輯思維的訓(xùn)練非常嚴(yán)格，但邏輯思維對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說只是基礎(chǔ)，高層領(lǐng)導(dǎo)要求綜合的思維能力，但這種思維能力在產(chǎn)品線領(lǐng)域里，是很難鍛煉出來的，所以需要到市場體系去歷練。市場體系是一個綜合的體系，是需要人際關(guān)系的能力，需要形象思維能力，需要想象力的。而高層領(lǐng)導(dǎo)需要兩者能力的結(jié)合。
華為從產(chǎn)品線總裁到市場體系的大國代表處代表，到地區(qū)部總裁、副總裁，做得很好的人就進入了公司的高層的選拔資源池。有的還調(diào)回來，重新去做產(chǎn)品線總裁，這時候他的視野就不光是技術(shù)的視野，就有了市場的視野，有了客戶的視野，有了全局性的視野。
2）加大對業(yè)績優(yōu)秀的中、基層員工的破格提拔。按照任正非的做法，要使優(yōu)秀的員工在最佳年齡、在最適合的崗位上做出最佳的貢獻(xiàn)，得到合理的回報。對高技術(shù)企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，價值創(chuàng)造最旺盛的年齡段也就是十幾年，過了這個年齡段以后，他可能就往系統(tǒng)工程師、架構(gòu)師領(lǐng)域發(fā)展了。如果從原來的崗位上流動的話，從研發(fā)進來的這些人，經(jīng)過幾年的鍛煉以后，每年有大約10%的員工流動到供應(yīng)鏈、市場、采購，甚至有的還往服務(wù)、往軍團上流動。而人員進行流動以后，從研發(fā)隊伍來說，完成了新陳代謝。崗位騰出來，新人就成長起來了，他的信息能力，他的知識結(jié)構(gòu)，他的思維方式，一代比一代人強。
3）保持制度化的干部淘汰機制。任總說，“要保持公司的長治久安，就要保持正確的干部淘汰機制。不管你是高級干部還是創(chuàng)始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然，公司就不會有希望，公司不遷就任何人”。不光干部有任期，專家也有任期。
高技術(shù)企業(yè)一定要有流動性，人力資源要作為人力資本就要具有資本的一些特征。資本是什么特征？第一，投資有回報；第二，資本是流動的，是要通過流動實現(xiàn)最佳的配置和最高的回報。人力資源也是這樣，不流動的人力資源就會形成封閉的系統(tǒng)，不流通就是封閉的，就是孤立的，就會衰退，就會惰怠。
4）加強基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新投入，吸引世界范圍的高端創(chuàng)新人才。高端人才選擇華為，薪酬只是一個必要因素，更多的還是關(guān)注到華為來能做什么。我剛才提到的50多個前沿課題揭榜，這對優(yōu)秀人才是非常有吸引力的。華為的資源和平臺能不能支持他做頂尖的事情？因為這些頂尖人才真正有創(chuàng)造力的黃金時期也就十幾年，在這十幾年中，如果不能做出他人生的頂尖成績，那他最杰出、最有創(chuàng)造力的階段就過去了。所以，這些人更關(guān)注的是到華為來能做什么，華為能不能從資源、團隊、組織上支持他做頂尖的事情，做前沿課題的研究。
5）多基因文化，使員工隊伍更具有創(chuàng)造力和生存能力。任總講，華為這些年主要是單基因文化，我們需要創(chuàng)造一種多基因文化。
心聲社區(qū)是華為內(nèi)部的一個社交平臺，在整個平臺上，員工可以實名、也可以匿名發(fā)表各種看法。比如老板的講話，公司的重要文件都公布在心聲社區(qū)上，員工可以提出自己的看法，甚至批評。周邊存在的問題，被壓抑、被掩蓋的問題，員工都可以在心聲社區(qū)上得到釋放。
華為員工辦公場所裝修的豪華程度恐怕是世界頂尖的，一個特別的亮點就是咖啡廳多，都是私人經(jīng)營的，經(jīng)營不好就撤掉，經(jīng)營好了可以擴大。華為為什么建咖啡廳？主要是促進員工之間的交流，思想的碰撞。這主要吸取了法國巴黎的花神咖啡館和雙叟咖啡館的經(jīng)驗，這些咖啡館都在法國圣日耳曼大道上，靠近法國頂尖高校，聚集著大批有才華的人，學(xué)者云集。由于思想的碰撞和充分的交流，出現(xiàn)成批的天才，像法國以薩特為代表的存在主義哲學(xué)家，都是那些咖啡館流連的常客。
華為還有黃大年茶思屋。黃大年是從國外回來的貢獻(xiàn)很大的地質(zhì)勘探科學(xué)家，由于過度勞累去世了。華為很尊重這些科學(xué)家，就以他的名字命名了“茶思屋”�！安杷嘉荨遍_在著名高校附近，一些著名學(xué)者和華為的高級研發(fā)人員都在那里交流，他們帶著業(yè)界領(lǐng)先的科研思想進行碰撞。
華為就是通過多種多樣的形式，促進多基因文化的員工隊伍。
第五，變革創(chuàng)新管理體系。
華為為什么要進行研發(fā)管理、IPD變革呢？1996年初，華為邀請我們起草《華為基本法》，《華為基本法》實際上是一個中國高技術(shù)企業(yè)的管理大綱。我當(dāng)時作為執(zhí)筆人，獲得了一個非常好的機會，和任總近距離的、無障礙的討論管理的命題，包括基本法的每一個段落、每一個主題、每一個概念、每一句話，到底應(yīng)該怎么表述，恰當(dāng)不恰當(dāng)，都在深入的討論。有的是任總加進去一段話，我把口語化的部分變成規(guī)范的文字表述；有些是我加進去的，任總根據(jù)他的直覺，根據(jù)他的理解，來判斷寫的合適不合適。所以，《華為基本法》實際上是對華為任正非總裁管理思想和管理哲學(xué)的系統(tǒng)總結(jié)。當(dāng)然，這是1998年通過之前，對華為創(chuàng)業(yè)期間任總管理思想的一個系統(tǒng)總結(jié)。
《華為基本法》通過以后，任總帶著高管團隊到美國考察，引進一家世界級的咨詢公司指導(dǎo)華為進行流程變革。最后選定的是IBM。IBM給華為做的最重要的變革，一個是IPD，集成的產(chǎn)品開發(fā)；一個是IFS，集成的財經(jīng)服務(wù)。
此外，IBM還有一個重要的變革——ITSP，“IT”就是信息技術(shù)，“S”是規(guī)劃，“P”是戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)營計劃。很多企業(yè)都會有華為的通病，就是搞戰(zhàn)略的光搞戰(zhàn)略，搞經(jīng)營計劃的光搞經(jīng)營計劃，兩者之間沒有內(nèi)在的聯(lián)系。經(jīng)營計劃不是由戰(zhàn)略計劃引導(dǎo)的，各做各的，這是IBM做變革的時候要解決的問題。
IBM在調(diào)查階段形成一個結(jié)論，其中有一句話非常有啟發(fā)性，說華為“不惜花時間反復(fù)做一件事，而舍不得花時間一次就把事情做對”。這就是IBM的IPD的管理理念，一開始就對客戶需求調(diào)研以及產(chǎn)品的規(guī)劃和規(guī)格的定義，下了特別多的功夫，這樣保證了開發(fā)項目的整體性。不像以前，華為有了一個想法，或者看到競爭對手推出產(chǎn)品以后，自己沒有經(jīng)過充分的調(diào)研和討論，很快就上馬了。上馬了以后，在設(shè)計、開發(fā)的過程中不斷地修改，甚至有的連產(chǎn)品規(guī)格都修改了，這樣又回到起點重新做，浪費了許多精力和時間。華為就是用奮斗者文化拼命，來彌補由于管理上的粗糙而導(dǎo)致的結(jié)果。而IBM來引進的管理體系——IPD就比較規(guī)范，有幾個關(guān)鍵的領(lǐng)域，像結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)過程、階段評審、產(chǎn)品生命周期的管理等等。在我看來，其中一個非常重要的變革，就是它的研發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)、外部和內(nèi)部的分層管理。
IBM的變革，用華為輪值董事長郭平的話來說，“IPD變革實現(xiàn)了一個根本的轉(zhuǎn)變，即從依賴個人偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化、可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變”。以前開發(fā)是依賴于英雄，現(xiàn)在是靠程序、流程和制度。
業(yè)務(wù)分層與異步開發(fā)是一種什么結(jié)構(gòu)？大體上是兩個大的結(jié)構(gòu)，一個是外部層次的結(jié)構(gòu)，主要是產(chǎn)品體系的開發(fā)，包括產(chǎn)品層、解決方案層和集成服務(wù)層，是面向客戶、面向市場機會、面向投資決策做正確的事。一個是內(nèi)部層次，主要是技術(shù)的開發(fā)，根據(jù)技術(shù)規(guī)劃流程、技術(shù)開發(fā)流程，開發(fā)技術(shù)架構(gòu)、平臺和供應(yīng)基礎(chǔ)模塊，包括技術(shù)層、子系統(tǒng)層和平臺層。分層結(jié)構(gòu)解決了華為什么問題呢？華為已經(jīng)打破了要做一種產(chǎn)品就必須在這個產(chǎn)品線做成一套解決方案的開發(fā)模式，這種開發(fā)模式在公司規(guī)模還小的時候應(yīng)該說是正確的，但是當(dāng)企業(yè)開始進入到領(lǐng)先行列的時候就不行了，有時候客戶自己都說不清楚需求，等產(chǎn)品開發(fā)出來才明白這不好那不好。
所以，只有在客戶需求大的方向清晰了以后，才能由技術(shù)驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)，滿足客戶的需求。這樣一種模式，用華為輪值董事長徐志軍的話說，基于IPD最核心的觀點，是我們把很多基礎(chǔ)技術(shù)、基礎(chǔ)平臺、基礎(chǔ)組建、基礎(chǔ)構(gòu)建都開發(fā)好了，那么一旦發(fā)現(xiàn)某一市場需求，就會基于這個需求確定產(chǎn)品形態(tài)，然后利用公司的平臺組建，把這種產(chǎn)品百分之六七十的工作量快速完成，剩下的只有百分之三四十的工作量，產(chǎn)品自然就可以快速推向市場，開發(fā)周期大大縮短。所以，基礎(chǔ)構(gòu)建CBB以及業(yè)務(wù)分層，每一個技術(shù)層次，既是支撐產(chǎn)品的，也是面向市場的，面向技術(shù)未來發(fā)展趨勢的。這樣的結(jié)構(gòu)使得華為的新產(chǎn)品開發(fā)跳出了原來僅僅從需求拉動的模式，變成了一種需求拉動和技術(shù)驅(qū)動雙輪驅(qū)動的模式，而且在這個基礎(chǔ)上建立了公司的技術(shù)平臺，也適應(yīng)了未來的競爭，即平臺的競爭。
關(guān)于華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略和機制，就和大家交流到這里，謝謝！
