任何的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型都須伴隨相應(yīng)的運營轉(zhuǎn)型。隨著電信市場的快速發(fā)展,運營商的核心業(yè)務(wù)越來越受到“運營瓶頸”的束縛。面對這種必然，世界范圍內(nèi)的各大運營商相繼展開對運營轉(zhuǎn)型的探索。他們面臨的主要任務(wù)是，不但要分析出一個清晰的遠景和實現(xiàn)這一遠景的方法，更重要的是運營商必須認識到自己為何要轉(zhuǎn)型，向何處轉(zhuǎn)型，以及如何轉(zhuǎn)型。
陣痛之中的轉(zhuǎn)型之路
中國的三大運營商的轉(zhuǎn)型正在從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型向深層次的運營轉(zhuǎn)型過渡。運營商需要從網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、用戶和市場四個維度進行全方位思考，以保持收入的增長和成本的降低。而如何優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)運營、提高資產(chǎn)效率又是其中最為復(fù)雜、難度最大的兩個問題。
在網(wǎng)絡(luò)層面，運營商面臨著的日趨復(fù)雜的技術(shù)和行業(yè)環(huán)境，這使得網(wǎng)絡(luò)的運營變得更為復(fù)雜和更具挑戰(zhàn)性。一方面，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，以及由互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、視頻業(yè)務(wù)等帶來的數(shù)據(jù)流量的爆炸式增長，消費了運營商大量的網(wǎng)絡(luò)資源，也對運營商的收入模式帶來了挑戰(zhàn)。如何抓住數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增長帶來的新收入，如何合理地配置資源、降低成本、增加競爭力，如何創(chuàng)新業(yè)務(wù)吸引用戶，是運營商必須要考慮的關(guān)鍵問題。另一方面，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中成長的新一代用戶，對端到端的用戶體驗和服務(wù)、互動性消費、創(chuàng)新體驗等都有著較高的需求，這就要求運營商對客戶的理解和服務(wù)更上一層樓。運營轉(zhuǎn)型正是運營商實現(xiàn)其新時代定位和價值的必經(jīng)途徑。
在運營轉(zhuǎn)型過程中，每個運營商的目標不盡相同，也決定了他們轉(zhuǎn)型重點的不同。其中，絕大多數(shù)運營商首先思考的是從網(wǎng)絡(luò)層面開始轉(zhuǎn)型，以便增加網(wǎng)絡(luò)的承載能力，應(yīng)對新一代高速數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的要求。英國電信（BT）2004年開始主要著力于網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，特別是IP化進程。2008年以來，BT逐漸將重點轉(zhuǎn)向提供新業(yè)務(wù)，主要是基于下一代高速網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)。2009年上半年，其寬帶業(yè)務(wù)用戶已經(jīng)超過1000萬家庭。美國Verizon公司的戰(zhàn)略也是開始注重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的轉(zhuǎn)型，其重點在核心網(wǎng)和接入網(wǎng)的光纖化，打造了一個跨各種接入網(wǎng)的公共業(yè)務(wù)傳遞環(huán)境，并計劃到2010年達到1800萬FTTPHP。
另一些運營商則著眼于從業(yè)務(wù)保障的角度進行轉(zhuǎn)型。澳大利亞電訊Telstra的轉(zhuǎn)型始于2005年，Telstra著手建立了一個用于各種業(yè)務(wù)的計費和客戶管理平臺，新建的系統(tǒng)每天可處理2億多個網(wǎng)絡(luò)事件記錄和2000萬個呼叫記錄，能同時處理所有的客戶業(yè)務(wù)，為客戶提供了真正的單一賬單服務(wù)，從而使得運營商具有能夠更加有效和快速向客戶銷售或交叉銷售各種服務(wù)和產(chǎn)品的能力。
還有一部分運營商開始從收入保障的角度轉(zhuǎn)型。如，西班牙電信集團從2007年下半年開始在其拉丁美洲區(qū)域內(nèi)的18家運營商中推出了大規(guī)模的收入保障項目，作為有史以來收入保障領(lǐng)域中最大、最復(fù)雜的項目，它被公認為業(yè)界收入保障項目的最佳實踐。該項目調(diào)動了運營商內(nèi)部員工與聘請的電信行業(yè)專家共同組成了實施團隊，全面梳理相關(guān)工作環(huán)節(jié)、檢視關(guān)鍵運營流程，共開展了80多類技術(shù)稽核、變革了約10個主要管理模塊、識別了2百多個流失回收機會。截至2008年底，這個“一把手”工程的項目收益達到上億歐元，超過了運營商年收入的1%。
突破“運營瓶頸”，從三方面入手
不難看出，運營轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為世界各大運營商共同面對的課題。如何定位現(xiàn)階段運營中存在的問題？如何解決這些問題？應(yīng)該先從哪里入手？結(jié)合全球多家運營商的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗和愛立信對運營轉(zhuǎn)型的研究和多年的實踐經(jīng)驗，運營轉(zhuǎn)型可以歸納出有三種主要的路徑： 面向用戶進行運營轉(zhuǎn)型、面向業(yè)務(wù)進行運營轉(zhuǎn)型和面向收入進行運營轉(zhuǎn)型。
面向用戶進行運營轉(zhuǎn)型，采用充分反映用戶感知的運維管理，提升網(wǎng)絡(luò)承載能力和用戶感知度。網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變對網(wǎng)絡(luò)運維產(chǎn)生了深刻的影響，相較于話音業(yè)務(wù)只需要關(guān)注網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、接通率及掉話率等幾個主要指標，３Ｇ時代保障用戶端到端的“流量感知”和“管理感知”尤為重要。愛立信提出了“智能管道”的概念，就是對網(wǎng)絡(luò)和支撐系統(tǒng)進行適配以滿足不同級別用戶業(yè)務(wù)感知和體驗的需求。
面向業(yè)務(wù)進行運營轉(zhuǎn)型，采用端到端的業(yè)務(wù)視角，不斷提升端到端的業(yè)務(wù)保障能力。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)給運營商帶來了巨大的服務(wù)壓力，例如Vodafone發(fā)布HSPA以及iPhone的時候，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展曾引起網(wǎng)絡(luò)瓶頸，大大增加了管理的復(fù)雜度。怎樣把用戶對業(yè)務(wù)的感知轉(zhuǎn)化為后端從信令到板卡狀態(tài)的各種技術(shù)指標，如何判斷哪些技術(shù)指標和此類業(yè)務(wù)密切相關(guān)，是令人頭疼的問題。傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)視角中，運營商會監(jiān)視網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)節(jié)點，提供影響業(yè)務(wù)的事件和業(yè)務(wù)性能管理；而在以業(yè)務(wù)為核心的視角中，運營商會為終端用戶體驗和業(yè)務(wù)建模，提供業(yè)務(wù)可用性、業(yè)務(wù)響應(yīng)時間和業(yè)務(wù)內(nèi)容有效性的管理。運營商迫切需要讓業(yè)務(wù)能夠可見、可評價、可管理，這就需要一整套從用戶感知到業(yè)務(wù)，再到后端技術(shù)保障的端到端業(yè)務(wù)保障系統(tǒng)。
面向收入進行運營轉(zhuǎn)型，逐步建立基于價值的運營體系，不斷提升收入保障水平。在各類新業(yè)務(wù)和資費套餐的提供中，由于沒有完全實現(xiàn)從用戶繳費、業(yè)務(wù)發(fā)生、內(nèi)部成本核算，再到與合作伙伴分成的全面管理，風(fēng)險控制不到位，往往造成該收的錢沒收回來，不該花的錢卻花出去了。面向收入的運營轉(zhuǎn)型就是通過組織機構(gòu)、流程機制和ＩＴ系統(tǒng)建設(shè)，找出業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、組織架構(gòu)等方面可能導(dǎo)致收入流失的風(fēng)險點，并采取相應(yīng)的改進控制措施，以此提高收入管理水平、降低運營成本，并最終提升企業(yè)市場競爭力。
具體到實施層面，由于每個運營商的情況都不相同，運營轉(zhuǎn)型的目標也不同，其所采取的轉(zhuǎn)型路徑和方法就可能有相當?shù)牟町�。運營商需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略，設(shè)定轉(zhuǎn)型過程中的不同實施階段，確定相應(yīng)的階段性目標和優(yōu)先級，可能是以上述三種轉(zhuǎn)型路徑中的一種作為全面轉(zhuǎn)型的開始，也可以是三種轉(zhuǎn)型路徑綜合考慮，平行推進。不管是那種選擇，運營轉(zhuǎn)型因為涉及到網(wǎng)絡(luò)、用戶以及整個公司所有職能部門和業(yè)務(wù)部門，注定是一個長期的過程。在整個的轉(zhuǎn)型過程中，運營商需要一個不僅具備扎實技術(shù)能力、更擁有豐富運營經(jīng)驗的戰(zhàn)略合作伙伴，來進行支撐和輔助，尤其是針對整個運營轉(zhuǎn)型的路徑、需要匹配的組織機構(gòu)和采用的流程及系統(tǒng)等方面。因為這些是決定轉(zhuǎn)型是否成功的關(guān)鍵因素：
•組織結(jié)構(gòu)：對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、人員能力結(jié)構(gòu)進行分析。建立高效的組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)明確，接口分工明確。制定可考核和可跟蹤追溯的人員管理體系；
•流程：實施基于國際標準的業(yè)務(wù)流程框架（如電信管理論壇TMF）的e-Tom或IT服務(wù)管理論壇（itSMF）的ITIL模型的高效業(yè)務(wù)流程；
•系統(tǒng)：將業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)品組合集成到一個科學(xué)的管理系統(tǒng)中，為每個產(chǎn)品組合定義明確的角色和職責(zé)。
運營商必須消除各類“煙囪式”解決方案，并演進至一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)體系架構(gòu)方法。轉(zhuǎn)變的每一步必須從組織結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)的角度出發(fā)和實施。
轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)運營，提高資產(chǎn)效率
憑借在電信領(lǐng)域的多年積累尤其是在運營托管領(lǐng)域的經(jīng)驗，愛立信參與了多個領(lǐng)先運營商的運營轉(zhuǎn)型項目，可以為運營商提供綜合的一站式服務(wù)，包括從轉(zhuǎn)型計劃的制定、流程及方法的選取到轉(zhuǎn)型過程中各個階段的實施等不同層面。總結(jié)多年來為客戶解決運營轉(zhuǎn)型中遇到的種種問題，我們可以從“優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)運營”和“提高資產(chǎn)效率”兩個方面幫助運營商進行運營轉(zhuǎn)型，解決其所面臨的核心問題。
1.優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)運營
在優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)運營方面，運營商需要獲得戰(zhàn)略合作伙伴的支持，以期在保持競爭優(yōu)勢的同時對現(xiàn)有的運營狀況進行改善，其中包括對網(wǎng)絡(luò)運營效率的提升和對業(yè)務(wù)運營效率的提升。所對應(yīng)的轉(zhuǎn)型路徑，就是上面所提到的面向用戶的運營轉(zhuǎn)型和面向業(yè)務(wù)的運營轉(zhuǎn)型。
針對網(wǎng)絡(luò)運營效率的提升，可以利用愛立信所提供的“網(wǎng)絡(luò)容量管理服務(wù)”，針對網(wǎng)絡(luò)的具體情況進行策劃，規(guī)劃和咨詢，有針對性地進行網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化和規(guī)劃，從而提升網(wǎng)絡(luò)承載；針對業(yè)務(wù)運營效率的提升，通過“端對端的業(yè)務(wù)保障服務(wù)”進行針對終端用戶業(yè)務(wù)的運維管理，從而保障數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的質(zhì)量，提高用戶感知度。在人員和能力方面，通過“學(xué)習(xí)與發(fā)展服務(wù)”提高人員的綜合素質(zhì)，從而提高工作效率，并通過“商業(yè)咨詢服務(wù)”提升對市場的了解和定位，提升對自身運營能力的理解和認知，從而能夠更加清晰地定位發(fā)展方向。
2．提高資產(chǎn)效率
提高資產(chǎn)效率是每個運營商必須重視的課題。愛立信作為全球最大的設(shè)備和服務(wù)提供商，我們有信心、有能力幫助客戶提高資產(chǎn)利用率，大幅增加營業(yè)利潤。所對應(yīng)的轉(zhuǎn)型路徑，就是上面所提到的面向收入的運營轉(zhuǎn)型。
愛立信專家可采取的方法包括：“優(yōu)化資本開支和運營開支”、“挖掘設(shè)備潛在能力最大程度利用設(shè)備”、“共享站點或網(wǎng)絡(luò)”、“優(yōu)化容量利用防止收入流失”、“提高業(yè)務(wù)可用性”、“減少能耗和總二氧化碳（TCO2）排放”等。就具體的解決方案而言，“收入保障服務(wù)”可以幫助運營商全方位地進行收入體系的優(yōu)化，提高收入兌現(xiàn)率，提升數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入，提高資產(chǎn)效率。而“運維就緒服務(wù)和商業(yè)咨詢服務(wù)”能在現(xiàn)有的服務(wù)和流程基礎(chǔ)上做深入的分析評估和改進，引入高效的管理系統(tǒng)和流程，保證運營商吸引和保留客戶，提升運營就緒效率，縮短新產(chǎn)品和新技術(shù)的上市時間。此外，運營商應(yīng)該用一種循序漸進的方式演進和優(yōu)化他們的流程和管理系統(tǒng)，并選擇一家精通完整通信解決方案的伙伴進行合作，最大程度提高成功概率。
結(jié)束語
運營商面對的是迅速變化的電信格局。最新的電信技術(shù)可以讓運營商提高網(wǎng)絡(luò)的可靠性和安全性，并向客戶提供質(zhì)量更高的服務(wù)。毫無疑問，技術(shù)的演進必然帶來運維的變革。幸運的是，大多數(shù)運營商已經(jīng)意識到運營轉(zhuǎn)型的必要性和重要性。運營轉(zhuǎn)型并不僅僅是依托網(wǎng)絡(luò)的，而是應(yīng)伴隨可以改進系統(tǒng)、流程和組織結(jié)構(gòu)的電信管理方式的轉(zhuǎn)變，這才是運營商應(yīng)當關(guān)注并付諸實施的“運營轉(zhuǎn)型”。
