隨著電信業(yè)新一輪重組的完成，市場競爭日益加劇。國內電信運營商經常面臨這樣的兩難選擇：一方面，需要針對競爭對手快速推出新的業(yè)務服務或資費套餐，否則可能面臨用戶流失的風險；另一方面，無法對這些業(yè)務服務或資費套餐在推出前進行嚴格的財務審核，由此可能導致補貼成本高于收益。而一旦停止這些服務，則又有可能招致已享受這些服務便利的用戶的投訴。
事實上，類似的收入流失是全球運營商面臨的共同挑戰(zhàn)。綜合業(yè)界調研公司的報告，通常，運營商的收入流失率為3%到15%（排除欺詐以及壞賬為2%～7%）。這一數字根據每個運營商的狀況而有所不同，但大量實踐表明，全球運營商收入流失的領域大致相同。
因此，業(yè)界也總結出了一整套收入保障的方法。據第三方統(tǒng)計，目前，全球已有70%的運營商實施了收入保障。
收入風險控制的探索與困惑
收入保障是一種管理實踐，主要通過組織機構、流程機制和IT系統(tǒng)建設，找出業(yè)務流程、系統(tǒng)功能、組織架構等方面可能導致收入流失的風險點，并采取相應的改進控制措施，以最大化企業(yè)運營收入及利潤，提升精細化運營水平，并最終提升企業(yè)市場競爭力。TMF（電信管理論壇）對收入保障的定義是：在不影響需求的情況下，通過提高數據質量及改進業(yè)務流程來增加利潤、收入及現金流量。
事實上，在薩班斯法案對電信運營商內控水平提出更高要求后，國內運營商也開展了各類收入風險控制探索，如目前，很多運營商都在市場、計費、財務等多個系統(tǒng)中建立了業(yè)務稽核系統(tǒng)。通過這些系統(tǒng)的建設，運營商初步實現了對收入流失風險點的控制。但是，即便如此，很多運營商還是經常遭遇業(yè)務、財務數據不一致的困惑。
愛立信在與中國運營商溝通中發(fā)現，造成這些困惑的原因是多方面的。
首先，運營商在實踐中大量遇到的問題是不同系統(tǒng)數據不統(tǒng)一，運營商不同部門之間的數據模型和對數據的定義不同，而現有風險管理工作以部門自查為主，缺乏跨部門協(xié)作；其次，各部門自查容易立足于本部門利益，很難從公司整體經營利益出發(fā)；再次，在風險控制中，各部門“既是運動員，又是裁判員”,需要第三方對各個部門的風險控制進行評判；最后，手段比較零散，沒有公司層面統(tǒng)一的管理模式與方法，也無法進行衡量與考核。
快時代的制勝法則
對于國內運營商而言，加劇的競爭、開放的產業(yè)鏈和用戶多變的需求決定了他們必須加大對收入風險點的關注。
隨著電信業(yè)競爭的加劇，對用戶的細分不斷深化。為了應對個性化的電信市場，運營商需要不斷推出新的個性化的業(yè)務，這導致用戶群體、業(yè)務和市場的顆粒度越來越細。過去靠規(guī)模效應發(fā)展的運營商面對新的市場環(huán)境，風險管控是必需的運營支撐手段。
隨著移動互聯網時代的到來，產業(yè)鏈開放程度加深，新業(yè)務和新的商業(yè)模式層出不窮。但這同時導致運營商資費套餐復雜度不斷上升，支撐系統(tǒng)、業(yè)務流程也需要應時而變，快速變化必然導致收入風險加大。
隨著三家全業(yè)務運營商的形成，以及三網融合等帶來的競爭加劇，運營商需要不斷因應競爭對手的行動快速推出市場和業(yè)務舉措。而這往往導致留給市場方案和計費改造的時間不足，由于目前運營商的計費系統(tǒng)大多采取定制化開發(fā)，引入新的工作流難度很大。即便完成計費改造，也往往缺少相應的驗證，并給企業(yè)經營帶來成本壓力。
目前，全球70%的運營商有專門的收入保障部門作為計費部門的監(jiān)管面。大部分運營商的收入保障部門運營成本都占到自己運營商年收入的0.3%到0.5%。這不僅是競爭的需要，也是面對市場飽和實現健康經營的重要手段。
需要加入的一段話：某發(fā)達國家知名運營商通過實施收入保障，每年挽回的流失達營收的1.5%。目前，國內運營商大部分收入增長來自業(yè)務增長和用戶增長，而隨著市場飽和，運營商急需尋找新的利潤來源，收入保障就是運營商實現利潤增長的重要途徑。
收入保障是一次管理機制創(chuàng)新
收入保障強調收入生命周期管理，通過建立一套端到端獨立于各個業(yè)務部門之上的跨部門、以流程為導向的體系，實現對市場、網絡、計費、財務的全面管理，從而改變目前各個部門對自己部門內部收入流負責，但卻沒有人對整個企業(yè)收入保障負責的狀況。
收入保障強調的是端到端的診斷和分析，從業(yè)務流程的內部控制入手，從控制層面與節(jié)點層面綜合入手，對目前業(yè)務處理流程、目前有關的收入保障組織和人員以及收入相關支撐平臺進行全面調研、分析和診斷，保證業(yè)務流程與財務報告對接的完整性與正確性。
根據愛立信長期以來的收入保障項目實踐，實施收入保障應注意五個方面的問題。
首先，公司高層需要高度重視。由于涉及跨部門管理，收入保障項目應自上而下實施，具體執(zhí)行者需要得到高層充分的授權與支持。
其次，注重組織、流程、技術工具以及衡量體系的共同作用。收入保障應該是一個閉環(huán)的過程，整個過程中持續(xù)關注四個關鍵要素：流程、組織以及技術和KPI，按照一種可復用的閉環(huán)模式進行：現狀評估-->方案設計-->實施修正-->整合流程，通過循環(huán)、持續(xù)的進行形成一種螺旋上升的模式來提升運營商的競爭力。
再次，樹立以變革應對變革的心態(tài)。收入保障需要從企業(yè)運營的角度，深入地分析運營商從服務開通到財務總賬的整個收入保障流程，找出流程控制點，對每一個可能的流失點進行嚴格診斷，從而確定收入周期各個環(huán)節(jié)可能的收入流失風險程度。運營商應該看到收入保障實施的復雜性，制定公司整體收入保障演進戰(zhàn)略及計劃，確保成效。
第四，長期效益與短期利益相結合。作為一項管理實踐，收入保障如果無法見到收益，則必然會影響到運營商的實施信心。但是如果過于追求短期利益，則在實施過程中會影響到整個體系的建設。愛立信在實施收入保障方案過程中，將提供、實施一個解決方案而不是簡單的一個盒子，能夠使運營商在一個季度內獲得第一個收益(快速ROI)，并在最小變化請求下構建永久的收入保障框架結構。
第五，選擇值得信賴的長期的合作伙伴，實施收入保障的合作伙伴需具備端到端的集成能力、成功商業(yè)案例形成的豐富項目實施與管理經驗，從做產品規(guī)劃到做套餐，到實際使用、計費、業(yè)務入賬、業(yè)務和財務的一致性等等，如果廠商不具備端到端的理解能力和操作能力，將給項目實施帶來風險。愛立信收入保障主要提供咨詢服務和系統(tǒng)集成服務，在包括中國在內的全球運營商都有成功實施的案例。
