清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫談TCL30年：百折不回頭
清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫
928日，TCL在總部惠州舉行了企業(yè)成立30周年慶典�；厥走^(guò)去TCL30年的發(fā)展，我認(rèn)為改革開(kāi)放的所有要素在TCL身上都有所體現(xiàn)。從開(kāi)放角度講，當(dāng)?shù)氐恼屯獠亢腺Y成立公司引進(jìn)技術(shù)，所以它是一個(gè)開(kāi)放的嘗試。從改革角度來(lái)說(shuō)，它又是一個(gè)成功實(shí)現(xiàn)改制轉(zhuǎn)型的企業(yè)�？偟膩�(lái)說(shuō)TCL各方面進(jìn)行了較為大膽的嘗試，因此也吃了一些虧。
李東生董事長(zhǎng)是知行合一型企業(yè)家的典型。我們知識(shí)分子往往喜歡事情搞明白了再做，不熟不做。另外有一些人抓住機(jī)會(huì)就做，并不進(jìn)行過(guò)多深入地思考。而TCL持續(xù)發(fā)展的一條根本經(jīng)驗(yàn)就在于：變革創(chuàng)新，知行合一。不去做，可能永遠(yuǎn)無(wú)法掌握這個(gè)方面的知識(shí)，必須實(shí)踐才能提高自己。比如，TCL先在越南那邊搞試點(diǎn)，包括它收購(gòu)一些公司，實(shí)際上這些都為了國(guó)際化及后來(lái)跨國(guó)并購(gòu)做鋪墊。所以說(shuō)，李東生及TCL團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中不斷提高自己的能力。我認(rèn)為李東生董事長(zhǎng)在很多方面很有魄力，比其他企業(yè)家更膽大一些，但又不是盲目大膽。
團(tuán)隊(duì)管理方面也有類似特點(diǎn)。90年代初TCL進(jìn)入彩電領(lǐng)域的時(shí)候，我們總結(jié)當(dāng)時(shí)TCL的特點(diǎn)是諸侯文化，李東生和萬(wàn)明堅(jiān)、楊偉強(qiáng)之類的下屬間更多是一種諸侯型關(guān)系。他覺(jué)得這個(gè)人可以，這個(gè)產(chǎn)業(yè)也可以，像現(xiàn)在創(chuàng)投的角色一樣，就給你搭個(gè)平臺(tái)，注入資金，你做起來(lái)了這個(gè)產(chǎn)業(yè)就給你了，你就成為諸侯。在90年代，這類方式抓住了很多機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)眾多，新產(chǎn)業(yè)不斷，包括技術(shù)主要靠引進(jìn)，這種策略適應(yīng)當(dāng)時(shí)的情況。
當(dāng)然，國(guó)際化過(guò)程就不能這樣了，所以TCL之后國(guó)際化之路吃了一些虧。后來(lái)我們都知道李東生寫(xiě)了一篇廣為流傳的文章“鷹的重生”。在“鷹的重生”反思文章中，李東生談到：“一些過(guò)往支持我們成功的因素成為阻礙我們今天發(fā)展的問(wèn)題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)成為我們最大的瓶頸�！敝T如個(gè)人英雄主義、諸侯文化、營(yíng)銷導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思維、賭博式的戰(zhàn)略慣性等都已經(jīng)在企業(yè)中有了很深的積淀，我認(rèn)為，如果沒(méi)有國(guó)際化下殘酷競(jìng)爭(zhēng)的洗禮而繼續(xù)躺在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功的溫床上，要進(jìn)行變革幾乎是不可能。
中國(guó)俗話說(shuō)“大難不死，必有后�！保@自然有點(diǎn)宿命，但從企業(yè)角度，經(jīng)歷大難而不死，大難則成為企業(yè)的洗禮，在給企業(yè)帶來(lái)劫難的同時(shí)，也讓企業(yè)脫去了沉重的禁錮。
現(xiàn)在TCL總部的競(jìng)爭(zhēng)力在不斷增強(qiáng)，原來(lái)更多是一種激情，更多的是一種放任，TCL經(jīng)過(guò)這幾年跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始變得更穩(wěn)健了。比如TCL手機(jī)業(yè)務(wù)，受益于國(guó)外市場(chǎng)的增長(zhǎng)，去年TCL手機(jī)銷量增長(zhǎng)了100%，如果說(shuō)在2002年、2003年那個(gè)思路下，TCL馬上就要制訂更宏大的目標(biāo)�，F(xiàn)在手機(jī)業(yè)務(wù)整個(gè)管理層反思都在于如何提高技術(shù)能力，提高產(chǎn)品品質(zhì)，認(rèn)為越是這種情況越應(yīng)該謹(jǐn)慎對(duì)待，由此我們也能看出TCL高管團(tuán)隊(duì)整個(gè)心態(tài)都比較穩(wěn)健了。這跟TCL這幾年跨國(guó)并購(gòu)的歷練有非常大的關(guān)系，我當(dāng)時(shí)也寫(xiě)了一篇文章叫“TCL大難不死”。從企業(yè)自身角度，國(guó)際化盡管挫折重重，但給TCL留下了兩個(gè)有用的副產(chǎn)品，一是形成了一個(gè)國(guó)際化的構(gòu)架。二是對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織體系完成了更新，大批原高管被具有更多國(guó)際視野的新人所取代，經(jīng)過(guò)一個(gè)冬天，體內(nèi)的病菌相對(duì)也會(huì)被大量殺死，比如諸侯文化、驕傲情緒等。
偉大的公司沒(méi)有不經(jīng)歷陣痛的。無(wú)論人還是公司都有惰性，能過(guò)得去的時(shí)候變革會(huì)非常難。我們說(shuō)韋爾奇非常偉大，因?yàn)樗窃贕E還過(guò)得去的時(shí)候就發(fā)動(dòng)了變革，但是大部分人，大多數(shù)公司都不容易做到，因?yàn)槔锩娑忌婕暗胶芏嗬嬲{(diào)整。
李東生董事長(zhǎng)是實(shí)戰(zhàn)型企業(yè)家，通過(guò)9月29日上午與他的交談，我覺(jué)得他的管理哲學(xué)簡(jiǎn)單概括就是知行合一。他對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的判斷或許不是多么多么高明，或者說(shuō)我們從外界看不到的，但是，他看到未來(lái)趨勢(shì)就去做了，實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題再改。三思而舉步，百折不回頭，我覺(jué)得這就是TCL的特點(diǎn)，一旦你走上這條路，百折不回頭，不能輕易就認(rèn)輸了，失敗是成功之母，如果失敗了就退出，學(xué)費(fèi)就白花了。
我認(rèn)為，現(xiàn)如今的TCL具備了許多優(yōu)勢(shì)：人才、產(chǎn)業(yè)格局、政策資源支持都已具備，也就是說(shuō)格局、空間有了，關(guān)鍵就是路徑、節(jié)奏怎么去把握。如何適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，把握住機(jī)會(huì)，掌握好節(jié)奏，選擇好路徑，是未來(lái)所要面臨的挑戰(zhàn)。我覺(jué)得重要還在于心態(tài)，如果用幾個(gè)詞來(lái)暢銷TCL的未來(lái)，我的寄語(yǔ)是：形勢(shì)不錯(cuò)，前途光明、功損尤存，戒驕戒躁。
