編者按
2012年，當(dāng)IT科技業(yè)快速走到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這一年注定有許多不平凡的事件與人物。
在移動互聯(lián)的主題影響下，雷軍打開一個又一個移動屏幕的“魔盒”，“魔盒”效應(yīng)之下，雷系生態(tài)圈初見端倪，從軟件到硬件再到投資，但庫克卻將“果園”帶向另一個更加多樣卻也更加不確定的方向；電商大戰(zhàn)肉搏之后，硝煙彌漫中仍不見王者。
也是在移動互聯(lián)的主題沖擊下，微軟、英特爾、惠普等艱難轉(zhuǎn)身，鮑爾默、歐德寧、惠特曼……身為這個過渡時期的巨頭掌門人，注定飽受非議，注定成為改革的墊腳石——非英雄無能，乃大勢所趨。
唯獨何享健獨享尊榮，十年籌謀，完成美的與家族利益最大化的布局后，功成身退。
雷軍：打開一個又一個“魔盒”
先打開互聯(lián)網(wǎng)手機的“魔盒”，引來眾多跟從者；再打開互聯(lián)網(wǎng)電視的“魔盒”，為業(yè)界試探政策與市場空間。投資的“魔盒”也已開啟，YY上市，令他100萬美元的投資回報近300倍。接下來或許是“雷系”生態(tài)圈的“魔盒”。
上周，雷軍當(dāng)選為CCTV年度新銳經(jīng)濟人物。
這主要是因其創(chuàng)立的小米科技的快速崛起。這家創(chuàng)業(yè)僅兩年多時間的互聯(lián)網(wǎng)手機公司迅速成長為在國內(nèi)消費電子領(lǐng)域和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的一家新星公司。
雷軍透露，截至11月底，小米過去一個財年的銷售額已經(jīng)突破100億元。在經(jīng)歷今年年中一輪2.16億美元融資后，估值已攀上了令人咋舌的40億美元。
雷軍認(rèn)為這是資本界對小米這一國內(nèi)首個互聯(lián)網(wǎng)手機模式的認(rèn)可：基于自定義硬件基礎(chǔ)之上的移動互聯(lián)網(wǎng)體驗系統(tǒng)。
而在估值之外，雷軍的小米被稱為“新銳”更多是因為他為消費電子業(yè)打開了一個“魔盒”：借力互聯(lián)網(wǎng)營銷方式迅速推進品牌鋪開，與用戶直接互動并推動渠道的扁平化，以用戶需求反向掌握供應(yīng)鏈資源等。
在這番模式的實踐身后，小米的諸多“門徒”紛紛涌出水面，小辣椒、大可樂、博沃等不一而足。雷軍對此應(yīng)當(dāng)頗為欣喜，不過他自己也說，小米如今的成績多少也是因為運氣好。
也正是這一話題或許會讓他煩惱——在受到諸多追捧的同時，批評的聲音也同樣不小。
由于小米手機2供貨不足，小米一直難逃“期貨”的罵名，持續(xù)無法購買的粉絲很容易轉(zhuǎn)向憤怒的情緒，他們懷疑雷軍故意壓貨等待元器件價格降低再牟利。
盡管雷軍和小米解釋缺貨是緣于高通CPU的產(chǎn)能不足，但質(zhì)疑者仍眾。雷軍甚至不得不關(guān)閉了其微博非互粉用戶的評論以躲避辱罵，但這仍難逃反對者的揶揄和取笑。
盡管爭議不小，雷軍倒沒有放慢腳步，他又趕到了互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域“蹚雷”。11月中旬，電視機頂盒產(chǎn)品小米盒子發(fā)布，但很快又受壓于政策而轉(zhuǎn)入至今未止的“維護”。同樣，相關(guān)業(yè)者表示，雷軍的嘗試對行業(yè)其實有益，總算有人出頭來進行政策試探并在公共空間中力推這一產(chǎn)品類型。而來自于華強北的消息也顯示，小米盒子發(fā)布傳播后，同類產(chǎn)品的出貨量有了質(zhì)的飛躍。
在充滿爭議的“魔盒”打開之后，雷軍正嘗試全面鋪開小米的軟硬件及內(nèi)容生態(tài)并有意染指手機、電視等多屏互動。
雷軍對記者說，金山其實證明了他的勤奮和能力，做投資人證明了他的眼光，而做小米則是他為自己成就世界偉大公司的夢想而進行最后的創(chuàng)業(yè)奮斗。
小米之外的“雷系”的表現(xiàn)也不容遺漏。上月多玩YY上市成功，成為下半年中概股上市破冰之旅，雷軍早年100萬美元的投資贏得了近300倍的回報。
而雷軍的投資還涉及凡客誠品、UC、樂淘、長城會等，遍及電商、游戲、安全、移動互聯(lián)網(wǎng)工具等領(lǐng)域而這些都可與小米互動構(gòu)建更為廣闊的生態(tài)圈。
李學(xué)凌：從記者到億萬富翁
從人民大學(xué)哲學(xué)專業(yè)畢業(yè)，到《中國青年報》IT記者，再到網(wǎng)易主編，他用了8年。將一家公司從白手起家做到納斯達克上市，他用了7年。敢于實踐、甘冒風(fēng)險從一個小記者到億萬富翁，不只是運氣。
“NASDAQ，早！”
11月21日，李學(xué)凌在自己的微博上發(fā)了這樣一條如此簡短的微博，即便從標(biāo)點符號都能看出，此時的他有多么興奮。如果要用一個鏡頭來鎖定李學(xué)凌的2012，或許就是這個早晨。
美國當(dāng)?shù)貢r間11月21日上午，多玩游戲CEO李學(xué)凌在美國納斯達克，敲響了自今年3月份以來，第一聲來自中國的開市鐘。歡聚時代(多玩YY)正式登陸納斯達克，以每股10.5美元的發(fā)行價開盤，截至當(dāng)日收盤，股價上漲7.71%，公司市值達到6.02億美元。按開盤價計算，李學(xué)凌的股票價值達到1.33億美元。
從發(fā)布的許多照片來看，當(dāng)天李學(xué)凌身著黑色中式西裝、戴著黑框金屬眼鏡，精心打理的發(fā)型看起來頗有些腔調(diào)，他抱著YY的浣熊吉祥物甚至在飛機前大跳騎馬舞。
早年某創(chuàng)業(yè)雜志的照片上，李學(xué)凌穿著一件皺巴巴的襯衫捧著小半個西瓜坐在廣州的街邊，腿邊靠著一個用舊了的電腦包�；蛟S誰也不曾想到，這個看上去頗有些落魄的創(chuàng)業(yè)者會成為日后的億萬富翁。
人大、哲學(xué)、中青報、網(wǎng)易主編……1997年李學(xué)凌大學(xué)畢業(yè)，從一個IT記者，到互聯(lián)網(wǎng)編輯，再到自立門戶創(chuàng)業(yè)。
2005年6月，李學(xué)凌從網(wǎng)易辭職，在廣州創(chuàng)立了華多網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，主打多玩游戲?qū)Ш健?008年7月，李學(xué)凌正式推出YY語音，并將其視為下一個十年的重點業(yè)務(wù)。如今，YY語音擁有超過4億注冊用戶，成為國內(nèi)最大的團隊語音通訊平臺和最大的游戲資訊網(wǎng)站多玩游戲網(wǎng)。
資深媒體人程苓峰在博客上寫到，在YY發(fā)展的過程中，騰訊曾有意收購，然而李學(xué)凌表示：不賣，這家公司姓李，賣了，這家公司姓馬。就算我有更多錢、更多股票，騰訊幫助你更有前景的大發(fā)展，但做final call的那個人不是我了。
敢于實踐、甘冒風(fēng)險，這是許多朋友對李學(xué)凌的評價。用資深媒體人程苓峰的話說，這其實也就是99.9%的記者不會做成一個上市公司的原因。
但YY的美國登陸是否會延續(xù)之前許多其他中國概念股的一蹶不振一樣成為反面教材，李學(xué)凌要面對的不僅僅是一個騰訊那么簡單。
敲鐘儀式結(jié)束的當(dāng)天，李學(xué)凌就搭乘飛機返回國內(nèi)投入工作。2012年的冬天，李學(xué)凌為中國IT界帶來了振奮的好消息，2013年李學(xué)凌能不能迎來更加明媚的春天，一切還不得而知。
劉強東：綢繆5年，挑戰(zhàn)家電零售巨頭
一出謀劃了5年的電商大戰(zhàn)戲碼，一經(jīng)上演，即刻改變了電商界的生態(tài)平衡。如草原孤狼，在大戰(zhàn)過后陷入更深的“孤獨”。劉強東和他的京東能熬過去嗎？
劉強東站在他100多平方米的辦公間，望著窗外來來往往的車流，感受著內(nèi)心的孤獨。這是今年“8·15”電商大戰(zhàn)后，劉強東傳遞給記者的強烈感受。
今年8月14日早晨，劉強東在微博上下“戰(zhàn)書”，發(fā)起了對蘇寧、國美等傳統(tǒng)家電零售巨頭的價格大戰(zhàn)。這條微博，在劉強東內(nèi)心中已隱藏5年之久。
一時間，圍觀者甚眾：史玉柱、潘石屹、任志強等大佬級人物爭相轉(zhuǎn)發(fā)這條“戰(zhàn)書”微博，經(jīng)濟學(xué)家郎咸平將“8·15”電商大戰(zhàn)的商業(yè)思考搬上了電視熒屏，文化歌者左小祖咒也在微博上持續(xù)圍觀……
劉強東說，作為一家在線零售平臺，京東與蘇寧、國美的戰(zhàn)役早在京東成立起就已埋下。
劉強東并未想到，一項顛覆計劃，卻會遭到業(yè)內(nèi)的口誅筆伐�！疤嗟穆曇舴磳ξ遥@讓我沒有想到。不過，我能夠理解。”劉強東如是說。
被輿論推向?qū)α⒚娴膭姈|，正努力讓自己平靜下來。他的最后一條微博也出現(xiàn)在9月4日。
在劉強東心中，京東是一個“突然變大的小公司”，還有很多人不愿接受它，認(rèn)為還有可能打敗它，所以，過程中會有謾罵。但他也認(rèn)為，這種不接受的聲音會逐漸變?nèi)�，只是需要一個過程。
不過，更多對劉強東的指責(zé)是對準(zhǔn)其個人的信任危機。一些同業(yè)者認(rèn)為，劉強東的微博有太多為公司夸大其詞的話；一些媒體人認(rèn)為，劉強東的微博有太多不嚴(yán)肅的玩笑話。這使劉強東進一步陷入孤獨。
然而，劉強東認(rèn)為自己是極其簡單的。他認(rèn)為那些導(dǎo)師型的企業(yè)家是“裝”出來的，自己更愿像喬布斯，無需裹挾太多目的性，而是隨性而發(fā)。
或許，沒有人能接受這樣一個事實：一個掌管年收入400億規(guī)模公司的CEO竟如此簡單。
在京東內(nèi)部，劉強東的管理邊界已變得非常簡約。劉強東說，我的管理紅線只有兩條，戰(zhàn)略和用戶體驗，除此之外，都能放權(quán)。
而眼下，劉強東也慢慢發(fā)現(xiàn)京東內(nèi)部的文化病變。在最近的一次內(nèi)部會議上，劉強東發(fā)出“狼性”吶喊，希望高管之間不要相互稱“總”，“總”只有一個，那就是劉強東。
劉強東說，他對成功的理解是做自己認(rèn)為有價值的事，而不以粉絲數(shù)量和資金擁有作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在他的個人意愿中，做好實業(yè)是實現(xiàn)自我價值的重要方向。但他也表示，當(dāng)自己能力受到局限時會選擇挑選繼任者的方式，讓企業(yè)長青。
王微：從視頻界離場，開始獨自漫游
在商人眼中，他是文藝青年，在文藝青年眼中，他是商人。商人代表理性與財富，文藝青年代表感性與理想，他曾將二者完美地統(tǒng)一于一身。但現(xiàn)實卻選擇了前者。于是曾經(jīng)的行業(yè)開創(chuàng)者，成為互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)的局外人。
這一年的中國互聯(lián)網(wǎng)史不會忘記王微。今年3月，他創(chuàng)立的土豆網(wǎng)與多年競爭對手優(yōu)酷突然宣布合并。
這位富有強烈個人風(fēng)格的企業(yè)家在一些媒體文本中常常被描述為一個孤獨的騎士、失敗的英雄、富有詩意激情的理想主義企業(yè)家，同時在這類文本中優(yōu)酷CEO古永鏘的角色則對照為更為沉穩(wěn)的商人角色。
不過，這樣的描述或許有些過于追求戲劇化。來自土豆和優(yōu)酷的聲音說，王微與古永鏘都是訓(xùn)練有素的商人，而且對于互聯(lián)網(wǎng)有非常深厚的感覺和熱愛，外界夸大了他們的差異。一位熟悉王微的傳記作者也曾強調(diào)，不要太輕視了王微作為一個企業(yè)家的素養(yǎng)。
不過，土豆“王微”時代的離去仍有些悲情。就在合并前的一個多月，兩家公司還在口水戰(zhàn)中生死相搏。但在資本意志的推動之下，他們旋即又成了一家人。
而王微個人的意志此際已難有定奪分量。事實上，董事會在與優(yōu)酷實現(xiàn)溝通構(gòu)建意向之后才通知了這位CEO。
熟悉土豆和王微的人士評價說，作為土豆網(wǎng)的創(chuàng)始人和掌舵者，王微曾犯下的幾個錯誤讓這家甚至早于YouTube出現(xiàn)的視頻網(wǎng)站沒有走到早年預(yù)想的高度。其中，最為顯見的是沒有及時處理好其離婚案件，使得原本占得先機的IPO計劃受阻隨后又遭遇資本寒潮，在競爭中處于不利；又如，王微于知人善用方面表現(xiàn)欠佳，如土豆的技術(shù)部門數(shù)年間多次更換領(lǐng)導(dǎo)者，于用戶體驗方面表現(xiàn)有所欠缺。
事實上，相比優(yōu)酷的搜狐出身為班底的團隊，王微的土豆網(wǎng)先天即有差距。在數(shù)年競爭長跑中，王微的文藝屬性也確有時令他遠離公司一線治理。
即便是從視頻業(yè)的告別，王微依然獨具風(fēng)格。盡管優(yōu)酷土豆集團宣布王微仍將在董事會留任一年，但他卻沒有了這個耐心。8月24日晚，他突然自行在微博上宣布正式退休，令業(yè)界以及優(yōu)酷土豆均感意外。
在他突然宣布的第二天，優(yōu)酷土豆為他忙碌的最后一件事是為他搞定退休后的微博認(rèn)證變更。王微提出了一個頗讓新浪為難的提議——將他的認(rèn)證信息更改為“漫游者”。這聽起來更像一個類似于“吟游詩人”的稱號。最終，優(yōu)酷土豆與新浪商議出一個各自妥協(xié)的方案，也正是今日所能見的“漫游中的王微”。從視頻業(yè)離場，王微開始了個人的漫游，眼下他的身份之一是雜志的專欄作家。
在視頻業(yè)中，“王微時代”的土豆留下的“遺產(chǎn)”依然存在。曾有不少獨具性格的員工被王微的人格魅力感召至土豆。盡管土豆在宣布合并后曾流失部分員工，但仍有人選擇了留下。如一位率性的小員工，仍愿意以自己的iPhone、iPad為獎賞在公司內(nèi)部募集同事幫他測試其開發(fā)的無線產(chǎn)品。
埃洛普：諾基亞的“終結(jié)者”？
他這一年的處境似乎不能更糟糕了——諾基亞的表現(xiàn)似乎在向世人證明，他或許成為諾基亞的“終結(jié)者”。
孤注一擲押寶微軟WP平臺，時至今日后者似乎依然沒有成為諾基亞所期盼的“救世主”。作為諾基亞歷史上首位非芬蘭籍的CEO，埃洛普過去一年的處境似乎也不能更糟糕了。
“出售”、“裁員”，成為埃洛普2012年工作的關(guān)鍵詞。他上任之后推出了超過5次裁員計劃，今年6月14日，埃洛普宣布全球裁員1萬人；出售Qt軟件業(yè)務(wù)和奢侈手機品牌Vertu。和它們一起告別的還有芬蘭的最后一家工廠，以及位于芬蘭的總部大樓。
但裁員止血的舉動并沒有轉(zhuǎn)化為業(yè)績提升的動能。截至目前，諾基亞已經(jīng)連續(xù)虧損六個季度。三大評級機構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾、穆迪及惠譽已將其債務(wù)評級下調(diào)至垃圾級。
競爭對手三星、蘋果已把它遠遠甩在身后。今年第一季度，諾基亞將世界最大手機公司的頭銜拱手讓給韓國三星，從而終結(jié)它在手機行業(yè)長達14年的統(tǒng)治地位。而從利潤角度來看，三星與蘋果的營業(yè)利潤幾乎占到了整個行業(yè)的九成以上。
與盟友微軟的合作也變得尷尬。今年1月，埃洛普宣稱該公司的旗艦手機Lumia 900將被視為展示微軟新款操作系統(tǒng)Windows Phone的標(biāo)志性平臺。但不到6個月，微軟宣布諾基亞Lumia系列手機使用的WP 7.5設(shè)備將無法升級到WP8，也將無法運行基于后者開發(fā)的應(yīng)用，這嚴(yán)重打擊了諾基亞的銷量；而微軟將推自主品牌手機的消息更是讓埃洛普感到了壓力。
前諾基亞管理人員、移動行業(yè)分析師Tomi Ahonen曾把諾基亞的進一步?jīng)]落歸結(jié)到“埃洛普效應(yīng)”上，他稱“埃洛普是所有行業(yè)里最差勁的CEO”，他為公司設(shè)定的以功能手機、Symbian手機和Windows Phone手機為支柱的戰(zhàn)略已經(jīng)完全失敗，他應(yīng)該立刻被董事會解雇。
面對外界的責(zé)難，一向淡定的埃洛普依然堅稱，移動行業(yè)變幻莫測，諾基亞還有機會。被譽為諾基亞“復(fù)興之作”的Lumia920或許是諾基亞迎來“曙光”的開始，它被零售商稱作是諾基亞10年來需求最高產(chǎn)品。
但留給埃洛普和諾基亞證明自己的時間已經(jīng)不多。北歐銀行分析師Sami Sarkamies表示，埃洛普必須在明年第一或第二季度末之前證明，與微軟結(jié)盟是諾基亞正確的選擇，否則他能否繼續(xù)擔(dān)任虧損中的諾基亞CEO的前景難測。
鮑爾默：還沒有給微軟找到“船票”
剛剛獲評全美最差CEO，他就開始了中國之行。這場東方的“救火”之旅，能否讓他找到拯救微軟的諾亞方舟？
被《福布斯》評為全美最差CEO的鮑爾默，扛過了2012年，是否能守住2013？2012年初冬，鮑爾默一行人在北京希爾頓酒店電梯門口的照片被中國媒體在微博上熱炒。照片背后的幽默之處是，趾高氣揚的微軟全球CEO鮑爾默，開始向他的中國客戶低頭了。
就在這天，鮑爾默在北京昌平密會了聯(lián)想董事長楊元慶。楊元慶也公開表示，聯(lián)想每年給微軟帶來20億~30億美元的收入，雙方有共同的敵人，將保持緊密的關(guān)系。
這個插曲，讓業(yè)內(nèi)看到，鮑爾默急欲改變微軟對他PC盟友逐漸冷落的態(tài)度。的確，在嘗試與新的移動領(lǐng)域伙伴喜結(jié)良緣卻未能如愿后，鮑爾默急需得到原PC盟友的支持。
2012年對鮑爾默和微軟來說，是極其關(guān)鍵的一年。Windows 8的發(fā)布，即使在比爾·蓋茨看來，也是被視為同Windows 95一樣的革命性產(chǎn)品。為了推行，鮑爾默堅持采取Win 8與之前的系統(tǒng)不兼容的強勢態(tài)度。
更有甚者，鮑爾默還對WinTel聯(lián)盟采取了強硬而冷視的態(tài)度。為了讓更多的PC廠商去研發(fā)Windows RT產(chǎn)品，微軟單方面提升了Windows 8的預(yù)裝價格。此外，微軟開始試水自己研發(fā)平板，并在移動領(lǐng)域嘗試與ARM合作。就連微軟的“小弟”諾基亞也未有一款產(chǎn)品采用WinTel聯(lián)盟英特爾的產(chǎn)品。
談到微軟涉足研發(fā)平板，宏碁董事長王振堂還公開指責(zé)鮑爾默。
但結(jié)果是，Windows 8的首月銷量僅為4000萬份，該數(shù)字并未如微軟慣例，達到前一個操作系統(tǒng)版本同期發(fā)售的2倍。而微軟自主研發(fā)的Surface RT被傳銷量也僅有50萬~60萬臺，遠低于預(yù)期。
于是，鮑爾默只能轉(zhuǎn)變態(tài)度了。
王振堂透露了一個段子：在密會楊元慶之后，當(dāng)晚鮑爾默飛向了臺灣，并告訴王振堂，其已親自購買了宏碁Aspire S7超極本送給微軟的所有董事。
今年12月，即使在比爾·蓋茨眼里都視為難搞的Windows 部門原負(fù)責(zé)人辛諾夫斯基下臺了。而后者，曾被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是替代鮑爾默的熱門人選。
但鮑爾默似乎還沒有為微軟找到一張靠譜的船票。
何享�。阂驗樯類郏苑艞�
自己從前臺隱退，將千億資產(chǎn)交給職業(yè)經(jīng)理人打理，為此他謀劃了十年�；蛘哌@正是一個企業(yè)家的氣魄：實現(xiàn)企業(yè)生命力持久和家族利益最大化之間并不矛盾。
他勇立潮頭40多年。如今，70歲仍精神奕奕的他主動告別了“舞臺”，將近千億元的資產(chǎn)完全交給職業(yè)經(jīng)理人打理，成為中國民營企業(yè)傳承的典范。
作為美的集團的創(chuàng)始人，何享健的華麗告別，讓美的交接班是如此水到渠成、波瀾不驚。但他為此已謀劃了超過十年，可謂深謀遠慮。
順利交接班離不開幾個條件：一支值得信任的職業(yè)經(jīng)理人團隊、一個成熟的分權(quán)體系、完善的激勵和約束機制，以及一個能保障股東合法利益的治理結(jié)構(gòu)。
1997年，美的面臨被并購的風(fēng)險，何享健大刀闊斧地推進事業(yè)部制改革，大膽起用正處而立之年的“外鄉(xiāng)人”方洪波。美的空調(diào)業(yè)務(wù)隨即轉(zhuǎn)危為安。
事業(yè)部制的實施、向管理層授權(quán)，使美的培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
何享健放權(quán)不僅放得早，而且放得徹底。美的有一本《分權(quán)手冊》，明確每個層級的管理權(quán)限。
他以高激勵和有效的約束，將職業(yè)經(jīng)理人與美的的利益捆綁在一起。美的經(jīng)理人的薪酬水平是業(yè)內(nèi)較高的，而完善的IT和審計系統(tǒng)則是管控的有效手段。
或許正是因為深愛著自己一手創(chuàng)辦的美的，才會放棄得如此徹底——他為美的找到了更好的解決辦法。2005年~2006年，美的電器實施股權(quán)分置改革，何享健對美的電器增持至50.17%。這為整個美的集團的資本運作創(chuàng)造了空間。
2011年，何享健把美的集團15.30%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給融睿投資和鼎暉投資。通過引入戰(zhàn)略投資者，美的集團初步“去家族化”，形成多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
2012年8月25日，何享健正式辭去美的集團董事長的職務(wù)，讓位給方洪波。美的集團新一屆董事會成員大部分是在美的浸潤了十多年的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。兒子何劍鋒作為大股東代表首次進入美的集團董事會，他與職業(yè)經(jīng)理人、戰(zhàn)略投資者之間會形成制衡。
何享健的“退休”一箭雙雕，既完成了美的集團決策層、管理層的“新老交替”，使之更徹底地“去家族化”；又成為推動美的集團整體上市的契機。而這不僅有利于公司長遠發(fā)展，也將實現(xiàn)何氏家族利益的最大化。
或許這才是一個企業(yè)家的氣魄和胸襟。
惠特曼：惠普的“試金石”還是“墊腳石”
盡管艷光四射，但IT俏佳人的魅力似乎也難以翻轉(zhuǎn)惠普的運勢�？萍純疵桶l(fā)展的時代，她是惠普的“試金石”還是“墊腳石”？
梅格·惠特曼真的會是下一個被惠普踢走的CEO嗎？雖然目前還很難判斷道瓊斯通訊社專欄作家劉易斯的預(yù)計是否準(zhǔn)確。但可以肯定的是，自從惠特曼上臺之后，惠普的麻煩就沒有少過。
最近一次是，惠普發(fā)現(xiàn)去年以110億美元收購英國軟件公司Autonomy的過程中存在財務(wù)欺詐行為，這一發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致公司虧損88億美元。
在這一消息傳出后，惠普股價當(dāng)天暴跌12%，報收于十年來最低的每股11.71美元。
當(dāng)然，更讓惠特曼煩惱的是，華爾街原本期望惠特曼的重整計劃盡快見效，把惠普轉(zhuǎn)型為可以挑戰(zhàn)IBM和戴爾的企業(yè)，但目前看來，這個愿景達成不了。
在惠普之前，惠特曼曾任eBay前CEO，還曾在寶潔、迪斯尼等幾家大公司任職。2010年，惠特曼曾贏得加州共和黨州長提名，不過競選失敗。全球僅有14位女性個人財產(chǎn)達到10億美元以上，惠特曼名列其中。
惠特曼上半年對投資人說，惠普已經(jīng)完成了五年重整計劃中的第一年任務(wù)，但只有到2014財年，惠普才會開始明顯復(fù)蘇。
從業(yè)務(wù)線上來看，惠普的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)PC和打印機已經(jīng)是夕陽產(chǎn)業(yè)，而惠特曼大力重組的企業(yè)業(yè)務(wù)，又表現(xiàn)不佳，這對惠普轉(zhuǎn)型極為不力。
惠普還宣布合并個人電腦業(yè)務(wù)部與打印業(yè)務(wù)部，以改善硬件部門的財務(wù)狀況。但不少券商分析師稱，這一合并不會為惠普帶來太大的協(xié)同增效作用。
在中國，惠普的份額已經(jīng)跌出了前四。
接任惠普前任CEO李艾科之后，惠特曼竭盡全力試圖讓惠普有些變化。但“惠普就像一臺裝配了人工AI的龐大機器，按照自己的模式繼續(xù)行進，PC業(yè)務(wù)仍然平穩(wěn)持續(xù)下滑，企業(yè)業(yè)務(wù)不溫不火，辦公產(chǎn)品利潤穩(wěn)定，完全無視坐在駕駛室里的女CEO”。這是《華爾街日報》不久前給惠普的評論。
惠特曼顯然也不在意外界的這些聲音，她認(rèn)為惠普的問題是“可以修復(fù)的�！�
她認(rèn)為：“目前IT行業(yè)還離不開硬件，而惠普在硬件產(chǎn)品的豐富性和規(guī)模性上有著巨大優(yōu)勢�！�
為此，惠特曼給惠普的定位是：全球最大的技術(shù)提供商。但惠普給惠特曼會是怎樣的定位呢？誰也說不準(zhǔn)。
庫克：在忙碌中改變蘋果
市場在他上任一周年時給出了最好的評價：蘋果成為有史以來市值最高的公司。但他也在快速將蘋果帶向一個更加不確定的未來。
忙著解釋、忙著拜訪、忙著調(diào)整管理層，作為蘋果的掌門人，蒂姆·庫克今年這一年其實過得并不輕松。
去年8月24日，庫克接替史蒂夫·喬布斯出任蘋果CEO，走到了科技界的舞臺中央。有人不禁猜想這位性格較為謙和的副指揮官，在公司具有傳奇色彩的聯(lián)合創(chuàng)始人不在身邊的情況下會有何種表現(xiàn)。
后來發(fā)生的事情證明庫克確實希望給蘋果帶來些許改變：發(fā)放股息并回購股票，以及推出第三代iPad，此外，在富士康的勞動條件遭到外界質(zhì)疑之后，庫克還親自前往中國。
“這些事情在喬布斯時代也許不會做，相比于前任個性化的管理方式，庫克看上去更讓人放松，不過這種謹(jǐn)慎的性格也許會抹去蘋果原有的棱角�！庇忻绹治鰩熑绱嗽u價。
市場在庫克上任一周年時給出了最好的評價：蘋果成為有史以來市值最高的公司。但戲劇性的是，隨后蘋果股價接連“過山車”，就在前幾天，蘋果股價收于509.79美元，相比于最高705美元3個月累計下跌近200美元。
“并不是庫克做得不好，而是蘋果已經(jīng)告別過去靠單一產(chǎn)品支撐的時代，現(xiàn)在這家科技公司更需要慢下來用一整套完善的體制去運行�！卑紺EO張毅說。
的確，喬布斯的偉大之處在于對iPod和iPhone的貢獻，也許在很長一段時間內(nèi)，這些卓越產(chǎn)品和精神都不會被超越。而作為庫克，精通產(chǎn)業(yè)鏈管理，對全球運營網(wǎng)絡(luò)有著自己獨特的見解，是一個非常有執(zhí)行力的CEO。但問題是，在巨頭攪動產(chǎn)業(yè)鏈之后，蘋果的競爭對手并不會坐以待斃，庫克此時要面對的不僅僅是開發(fā)出完美產(chǎn)品的問題，更多的還有，如何同這些覺醒的科技猛獸同臺競技。
2013年，庫克或許依舊很忙。
歐德寧：從英特爾謝幕，為戰(zhàn)略失誤埋單？
他的提前辭職正是在為不重視移動芯片市場的錯誤戰(zhàn)略埋單，但這已無法改變英特爾在智能手機和平板電腦市場上的落后局面。
按照英特爾的慣例，CEO一般會待到65歲強制退休年齡；今年11月，英特爾現(xiàn)任CEO、62歲的歐德寧突然宣布：將在明年5月召開的英特爾年度股東大會上，從CEO位置上退休。歐德寧的提前謝幕，意味著PC主導(dǎo)的時代接近尾聲，英特爾希望找到一位新CEO進軍移動市場。
如果沒有移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，歐德寧或許與前四任CEO一樣從容謝幕。歐德寧1974年加盟英特爾，后來主導(dǎo)了奔騰微處理器的推出，可以說為英特爾占據(jù)PC芯片市場立下赫赫戰(zhàn)功。2005年，歐德寧接過CEO權(quán)杖，8年來將英特爾的年營業(yè)收入提升接近40%。不過，這些并不能掩蓋他在英特爾的最大戰(zhàn)略失誤——放棄智能手機芯片。
早在2000年，英特爾曾推出了智能手機芯片，但當(dāng)時的市場讓這款處理器幾無反響。由于研發(fā)投入大、持續(xù)虧損，在歐德寧上臺后的第二年，便迅速將手機芯片部門出手，轉(zhuǎn)而集中精力開發(fā)PC芯片，以應(yīng)對處于歷史上最好狀態(tài)的AMD。
如果堅持下去，手機產(chǎn)品的處理器或許會成為歐德寧成就自己的絕好機會，但歷史不容假設(shè)。2011年全球智能手機出貨量超過PC出貨量，其中90%以上都采用ARM架構(gòu)芯片，而基于英特爾移動芯片Atom的平板電腦市場份額大約僅為2%，甚至微軟這個曾經(jīng)的親密伙伴已經(jīng)在最新的平板電腦Surface上選擇了ARM架構(gòu)芯片�，F(xiàn)在和未來都站在ARM這邊，這已經(jīng)觸及到英特爾的生命線，曾經(jīng)的PC芯片巨頭正面臨前所未有的危機。
歐德寧的辭職正是在為不重視移動芯片市場的錯誤戰(zhàn)略埋單，但這已無法改變英特爾在智能手機和平板電腦市場上落于人后的局面。兩年前市值僅有英特爾一半的高通，目前市值已超過英特爾。
事實上，英特爾曾有過多次未卜先知的轉(zhuǎn)型，讓其立于不敗之地；這些轉(zhuǎn)型大部分得益于英特爾幾任CEO敏銳的嗅覺。不再以PC主導(dǎo)的英特爾，需要一個能夠預(yù)見未來、更加“偏執(zhí)狂”的人。無論歐德寧的繼任者是誰，都將面臨著如何戰(zhàn)勝移動領(lǐng)域的競爭對手，重新贏得投資者信心的艱苦戰(zhàn)役。
