（文/青草）《叫我第一名》是一部拍攝于七年前的美國老電影，影片主人公科恩患有先天性妥瑞氏癥，他無法控制地扭動自己的脖子，而且還會時不時地發(fā)出奇怪的聲音�？贫鞯睦硐胧浅蔀橐幻處�，為此遭遇了無數(shù)的失敗和冷嘲熱諷。
2015年7月5日，楊峻在家里重溫了這部影片，當他看到科恩領取年度最佳教師獎的時候，楊峻感同身受，情難自禁。
就在五天前的6月30日，聯(lián)想移動集團對外宣布了重大人事調整，聯(lián)想移動集團中國區(qū)產(chǎn)品運營和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務總經(jīng)理楊峻升任聯(lián)想集團副總裁、手機中國區(qū)總經(jīng)理。
科恩的故事之所以能與楊峻產(chǎn)生共鳴，這顯然跟楊峻當下的處境相關，用他自己的話說：“所有人都覺得今天聯(lián)想手機在中國區(qū)困難重重。”
楊峻就這樣事先毫無征兆地被推到了聯(lián)想移動的臺前。在那篇名為《不破不立，每一次調整都是指向更好的未來》的聯(lián)想移動官方文章里，是這樣介紹楊峻的：楊峻成功推動了聯(lián)想樂檬系列手機上市，使聯(lián)想在中國智能手機線上市場份額六個月內(nèi)從2.8%躍升至5.3%。楊峻的履新將為中國區(qū)移動業(yè)務成功轉型貢獻巨大價值。
面對聯(lián)想集團對楊峻“貢獻巨大價值”的厚望，楊峻7月1日在微博上寫下了15個字的回應：必不辱使命，挑戰(zhàn)是給勇敢者的游戲。
內(nèi)部突圍者
一切正如楊峻所言，這的確是一場勇敢者的游戲，因為聯(lián)想移動處境艱難。
就在楊峻履新一個半月之時，聯(lián)想集團發(fā)布了2015/16財年第一季度財報。現(xiàn)實的情況是，這是一份諸多業(yè)績數(shù)據(jù)均未達到市場預期的報表，特別是聯(lián)想移動業(yè)務集團的各項數(shù)據(jù)一經(jīng)披露，便飽受非議。據(jù)財報顯示，聯(lián)想的全球智能手機市場份額同比下跌0.5個百分點至4.7%，移動業(yè)務集團的除稅前虧損2.92億美元。
就這樣，聯(lián)想移動在一片輿論拷問聲中被推至風口浪尖。
面對這樣的不利局面，就連聯(lián)想集團董事長楊元慶也不得不公開發(fā)聲說：“這是聯(lián)想最艱難的一次困境，聯(lián)想此刻正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，嚴峻度不亞于2008年。”
楊峻說這正是一個“痛定思痛”的最佳節(jié)點，危機中蘊藏著正向的機會。在楊峻的理解中，聯(lián)想移動所面臨的競爭對手跟PC時代的對手有著顯著的不同，聯(lián)想PC的對手大多是國際品牌，這在本土競爭中有著水土不服的先天不適應癥狀，而眼下的智能手機競爭，則面臨著大批本土品牌，這種同類之間的競爭更直接，更殘酷，更危險。
“手機這個市場突然沖進了太多會講故事的本土企業(yè)家，講情懷的也變得越來越多了，這使得聯(lián)想受到了很大的挑戰(zhàn)，因為財報的事情，現(xiàn)在聯(lián)想移動被大家密切關注，我覺得是件好事，我們所缺乏的就是關注度。而且這件事能夠讓我們痛定思痛，在強刺激，高度警示危險之后，能促使我們加速轉型的步伐�！睏罹f。
沒錯，楊峻所提到的“轉型”，正是聯(lián)想這兩年里提及最頻繁的詞匯，這些年聯(lián)想一直在求變，而在這一年多時間內(nèi)，變化最多的當屬聯(lián)想移動業(yè)務集團。
今年6月1日，常程替代陳旭東擔任神奇工場CEO一職，而原本帶領神奇工場戰(zhàn)略突圍的陳旭東被召回，出任移動業(yè)務集團領導人及摩托羅拉管理委員會主席。6月30日，由陳旭東一手掌管的聯(lián)想移動業(yè)務集團再行內(nèi)部人事調整，也正是在這次調整當中，楊峻浮出水面，升任聯(lián)想集團副總裁，負責中國區(qū)的手機銷售任務。
對于這一系列的調兵遣將，從中不難看出聯(lián)想移動追求轉型的決心。而從重要崗位的人員任用上，也不難看出聯(lián)想移動的轉型方向，那便是互聯(lián)網(wǎng)轉型。
楊元慶對楊峻的介紹是:在統(tǒng)領聯(lián)想手機中國區(qū)業(yè)務之前，負責移動集團中國區(qū)產(chǎn)品運營和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。
無論是楊峻，還是常程，在此二人身上都有著深刻的互聯(lián)網(wǎng)思維烙印，而這正是楊元慶所主導的聯(lián)想轉型變革方向。外部突圍者常程跟內(nèi)部留守者楊峻剛好構成了聯(lián)想移動變革轉型戰(zhàn)略中的兩只“活眼”，攻守兼?zhèn)�，并可遙相呼應。
楊峻并不喜歡“留守者”這一稱謂，他說自己一直所扮演的是“內(nèi)部變革者”的角色，是一個“進攻性的突圍者”。
“我一直是個進攻者，以我的性格和我的經(jīng)歷來看，我一直是個進攻者。留守者不好做，需要強大的內(nèi)心和意志，誰都不愿意做留守者�！睏罹f。
即便如此，楊峻還是以最佳人選的姿態(tài)成為了聯(lián)想移動業(yè)務集團中國大本營的當家人。楊峻把這樣的角色安排歸結于聯(lián)想的“雙拳策略”——既進攻，又防守。
“今天我被定義成防守，有兩個原因，第一個我覺得，進攻是最好的防守，我會在我的留守陣營里面繼續(xù)進攻。第二，都說留守者的心態(tài)通常不好，都覺得是被留下來斷后的，這就需要我擁有更好的心態(tài)，更智慧的布局。我絕對不是一個準備守的人，我準備帶著一幫勇士，置之死地而后生。”楊峻說。
就在楊峻接受采訪的當天，楊峻說自己下午要主持召開一個“勇士聯(lián)盟”的會議。楊峻所提到的“勇士聯(lián)盟”是他新推行的一項計劃——為中國區(qū)核心銷售團隊制定一項激進的激勵獎勵。楊峻說自己推行勇士聯(lián)盟，主要有兩大初衷。第一，作為一個新的領頭人，必須設置一個比較現(xiàn)實的銷售目標，讓我們的銷售團隊戰(zhàn)勝它，提升戰(zhàn)斗力；第二，給他們設置了一個可能是聯(lián)想史上最激進的獎勵計劃�！拔易鲞@兩件事的目的，就是要讓中國區(qū)的團隊重燃內(nèi)心斗志，通過這件事我也要像外界表達一個態(tài)度，我絕對不是一個準備守的人�！睏罹俅螐娬{說。
楊峻希望自己統(tǒng)領的中國區(qū)團隊既有獨立團一樣的戰(zhàn)斗力，又具備亮劍的精神，勇于做戰(zhàn)斗的突圍先鋒，就像他在履新第一天，也就是7月1日那天在另一條微博中寫的那樣：亮劍，出發(fā)。
樂檬之戰(zhàn)
書寫楊峻，樂檬是一個繞不開的故事。
如前所述，楊峻成功推動了聯(lián)想樂檬系列手機上市，使聯(lián)想在中國智能手機線上市場份額六個月內(nèi)從2.8%躍升至5.3%。
更值得一提的是，樂檬手機在整個聯(lián)想手機產(chǎn)品系列中有著自己清晰的坐標和獨特的歷史位置。作為聯(lián)想的第一款互聯(lián)網(wǎng)手機，樂檬從第一款產(chǎn)品一開始便不可避免地被貼上了“聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)轉型先鋒”的標簽。樂檬在市場上取得成功之后，外界評論說，正是樂檬這只小小的手機讓聯(lián)想這只大象輕盈地跳起了舞。
那么，樂檬為什么能在聯(lián)想移動一系列淪為平庸的產(chǎn)品序列中脫穎而出？或者說，為什么會有樂檬？
這在楊峻看來，是一個既簡單又復雜的問題。從簡單的層面上來理解，樂檬只不過是聯(lián)想移動產(chǎn)品突圍的產(chǎn)物，是互聯(lián)網(wǎng)轉型的階段性產(chǎn)品。而若要從復雜層面上進行解釋，樂檬手機是聯(lián)想企業(yè)文化進化的必然結果，是在企業(yè)基因自我改造過程中的新思維結晶。
楊峻說聯(lián)想的企業(yè)文化最先被定義為4P，即：想清楚再承諾（Weplanbeforewepledge）、承諾就要兌現(xiàn)（Weperformaswepromise）、公司利益至上（Weprioritizecompanyfirst）、每一天我們都在進步（Wepracticeimprovingeveryday）。概括起來為Plan、Perform、Prioritize以及Practice，簡稱4P。
“后來我們在變革轉型中新增了一個P，叫做pioneer，完整的說法叫做Wepioneernewideas，其意思是敢為天下先。正是因為這第五個P的加入，在文化基因上使得聯(lián)想這只大象變得輕盈起來�！睏罹f。
在楊峻的理解里，“敢為天下先”存在一個敢于試錯和包容的先決條件，“這跟之前4P中的一些理念聽起來似乎存在一點點沖突，‘想清楚再承諾’跟‘承諾就要兌現(xiàn)’，這兩點是聯(lián)想文化中強調穩(wěn)健執(zhí)行的重要基因。但是敢為天下先，其實是在強調解放思想，解開束縛，勇于嘗試變化�！�
也就是說，沒有聯(lián)想企業(yè)文化的更新，就缺乏推出樂檬這一互聯(lián)網(wǎng)手機的土壤。而除了文化理念的先行，楊峻認為有效機制的出臺也同樣重要。在聯(lián)想內(nèi)部各項激勵機制當中，楊峻首推“SuperPM”，即超級產(chǎn)品經(jīng)理制度。
據(jù)公開的資料顯示，“超級產(chǎn)品經(jīng)理”制度是聯(lián)想集團董事長楊元慶在今年6月末的一次聯(lián)想內(nèi)部移動和云服務業(yè)務領導小組會上提出來的，一周之后，出任聯(lián)想移動業(yè)務集團總裁剛滿一個月的陳旭東便將超級產(chǎn)品經(jīng)理制度在聯(lián)想移動業(yè)務集團進行了落地。
同樣是在聯(lián)想的一次內(nèi)部會議上，楊元慶向與會人員介紹的第一個超級產(chǎn)品經(jīng)理制度案例便是樂檬。在楊元慶看來，楊峻是樂檬這款產(chǎn)品合格的超級產(chǎn)品經(jīng)理。這其中不難看出在微博上以“首席產(chǎn)品經(jīng)理”頭銜認證的楊元慶對于“產(chǎn)品經(jīng)理”有著獨特的偏愛，同時也印證了樂檬這款產(chǎn)品在聯(lián)想領軍人楊元慶心中的位置。
所有的這一切完全可以追溯到楊峻對產(chǎn)品的理解之上，因為這種認知是樂檬的源頭。楊峻說：“互聯(lián)網(wǎng)手機廠商應該做好產(chǎn)品、做好用戶，以這兩點為核心延伸出去，從而加速互聯(lián)網(wǎng)進程�！痹跔I銷出身的楊峻看來，“產(chǎn)品力”才是“營銷力”的基礎，只不過如今的產(chǎn)品不再是單一的“物質實體”，而是更全面的“生態(tài)”。
盡管楊峻對于互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境中的產(chǎn)品理念有著一整套自己的理解，但他仍不擅于講故事。對于這一點，采訪中楊峻曾多次提到，認為這是聯(lián)想移動的“短板”。就像現(xiàn)在，當楊峻被問到樂檬手機的前世今生時，楊峻口中的樂檬故事遠不如樂檬在市場中的真實表現(xiàn)精彩。
“其實樂檬在相對懵懂和模糊的方向下就做了�！睏罹唤�(jīng)意地說。
“但有一點很清楚，樂檬是一款基于互聯(lián)網(wǎng)行銷的，賣給年輕人的，性價比高的手機，這就是我們對樂檬最早的定義�！睏罹a充說道。
基于這樣的產(chǎn)品定義，即便是在樂檬還沒有問世之前，樂檬產(chǎn)品的特質在楊峻腦海中便是清晰而具體的。“因為是互聯(lián)網(wǎng)行銷，所以我們一定要在產(chǎn)品的質量把控上遠高于其它產(chǎn)品，即便這是一款599的主流的產(chǎn)品�；ヂ�(lián)網(wǎng)是一個好事不出門，壞事傳千里的地方，口碑變得特別重要�！睏罹f。
源于對年輕目標用戶的迎合，楊峻跟他的團隊當時還做了一個誰都不敢做的選擇，即選擇明黃色作為樂檬的主品牌色。這樣的色彩考慮既照顧到了年輕人的個性追求，又使得樂檬手機變得醒目和亮眼。
“你說我們沒有基于用戶思考嗎？肯定有，但是我們不像有的人講故事講的那么跌宕起伏，其實我們當時的心態(tài)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，那時紅米，魅族，大神都已經(jīng)做了兩三年了，但后來的市場反應證明樂檬的這幾個基本出發(fā)點其實是打動用戶的�！睏罹f。
為了做到真正的打動用戶，楊峻和他的團隊還干了一件對樂檬系產(chǎn)品的將來至關重要的事情，那就是在樂檬賣出第一個10萬臺的時候，公司通過第三方合作公司對這10萬個用戶的數(shù)據(jù)進行了綜合分析，更細致地研究這10萬人的互聯(lián)網(wǎng)的行為特色。對此楊峻說：“我們會去分析這10萬用戶喜歡什么服裝品牌，偏愛什么飲料，習慣去哪些購物網(wǎng)站，他們主要分布在哪些城市，我們對這些用戶進行畫像，這些畫像的特征多達兩百個標簽，當這兩百個標簽放在我們面前的時候，我們會覺得樂檬的用戶變得非常的具象�！�
正是因為有了這樣的細節(jié)工作，樂檬的第二代產(chǎn)品相對于第一代而言進行了61項優(yōu)化�！岸械倪@些細微的優(yōu)化和改變，完全是為了順應和契合那兩百個標簽畫下來的樂檬用戶�！睏罹源藖碓忈屪约旱挠脩衾砟�。
思維之辯
楊峻說自己在生活中未必是一個勇敢的人，但在工作中卻是十足的急先鋒。也正是因為“先鋒官”的自我角色定位使得楊峻不愿意做一名留守者，他心里想得最多的是突圍，做一名開拓者。
這其實并不是楊峻的自我標榜，翻開楊峻在聯(lián)想的成長史，就不難發(fā)現(xiàn)他干過太多從零開始的事情。
從1997年騎著自行車在中關村跑業(yè)務開始，楊峻說自己在聯(lián)想幾乎干過除財務之外的各種崗位，從銷售到產(chǎn)品定義，從產(chǎn)品規(guī)劃到研發(fā)管理，再到整個營銷整合，構成了楊峻的聯(lián)想奮斗史。楊峻說自己很得益于這樣的職業(yè)訓練，這種復雜的崗位實踐不僅豐富了自身的知識結構，還塑造了他的職業(yè)價值觀，使得自己具備了創(chuàng)業(yè)精神和挑戰(zhàn)精神。
“我比較喜歡新鮮事物，喜歡創(chuàng)新，有點像聯(lián)想內(nèi)部的異類，大家形容我是最不像聯(lián)想人的聯(lián)想人。我一畢業(yè)就在聯(lián)想，我對聯(lián)想很多文化有著自己的理解。我不喜歡循規(guī)蹈矩，經(jīng)常會做一些出格的事，說一些比較出格的話，但我覺得這正是當下更被大家所接受的一種行為方式�！睏罹f。
不喜歡循規(guī)蹈矩的楊峻做過聯(lián)想消費筆記本，做過聯(lián)想自營旗艦店，以及后來的3C店，全方位主導過樂檬產(chǎn)品的打造。楊峻說所有的這些事情就當時的聯(lián)想來說，都是從零開始的事情，充當先鋒官的角色。“我喜歡做刺激的事，有挑戰(zhàn)的事。我今天接受這個崗位，很重要的一個原因，就是覺得這事夠刺激，因為這件事真的很難，要是真做成了這件事，我覺得是莫大的榮譽和成就感�！睏罹f。
楊峻被聯(lián)想移動業(yè)務集團所選擇，被寄予“貢獻巨大價值”的期望，不僅僅是因為楊峻在聯(lián)想近20年時間里各種角色轉換的“行”，還源于楊峻對當下互聯(lián)網(wǎng)背景之下各種思維巨變的“知”。
的確，在與楊峻的對話中，不難發(fā)現(xiàn)他的質疑和思辨，楊峻不是一個主流思潮的盲從者，對于各類打扮的花枝招展的熱門觀點，楊峻有著自我“認知”，他寧愿做一名冷峻的觀察者，如同他的名字一樣。
譬如面對盛行的互聯(lián)網(wǎng)思維，楊峻說：“當今時代不要對互聯(lián)網(wǎng)的興起產(chǎn)生‘打破一切舊世界’的盲目行動�；ヂ�(lián)網(wǎng)興起了，但不代表人的需求顛覆了，而只是延伸了。”
再譬如面對風靡一時的粉絲經(jīng)濟，楊峻說：“在如今的粉絲經(jīng)濟時代，越來越多品牌主的粉絲營銷變得盲目起來，甚至在社交媒體上出現(xiàn)過度偶像化的趨勢。其實，我們賣產(chǎn)品的人還是應該聚焦產(chǎn)品，踏踏實實做產(chǎn)品，真正回歸到產(chǎn)品上來，這才是最本真的營銷。”
為了實現(xiàn)“最本真的營銷”，楊峻還曾發(fā)起過一場名為“真心保衛(wèi)戰(zhàn)”的活動，對市場上那些披著華麗的營銷外殼，實際上做著戲弄消費者、蠱惑粉絲的行為開炮，用心去捍衛(wèi)消費者利益。
所有這些不盲從的“知行合一”事例無不折射出楊峻骨子里的“擰巴”，同時也體現(xiàn)了楊峻商業(yè)價值觀的取舍之道。下面這個有關“大數(shù)據(jù)”的事例或許更能夠說明楊峻的取舍。
楊峻說在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代之中，做營銷的人是幸福的，因為很多決策都有數(shù)可查，并有據(jù)可倚。然而，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)也帶有很強的迷惑性，甚至會將人帶入歧途�！拔腋芏嘈袠I(yè)里的人聊過大數(shù)據(jù)，其實他們基本都承認這樣一個事實，那就是大數(shù)據(jù)的確存在，但真正能用好大數(shù)據(jù)的人，不能說沒有，但是微乎其微，再強大的大數(shù)據(jù)也離不開企業(yè)家的自我判斷�！�
楊峻之所以會有這樣的結論，源于他的一次并不成功的實踐。楊峻說當初他們?yōu)榱送瞥鲆豢钚庐a(chǎn)品，之前做了大量的用戶調研，形成了一個龐大的大數(shù)據(jù)庫。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，絕大多數(shù)人喜歡用竹子材質來制作手機的外殼。而從直觀判斷上來看，“竹子也的確是全球范圍內(nèi)消費者特別喜歡的一個東西，尤其是在中國�！睏罹f。
然而，等到這款手機上市接受市場驗證時，竹子外觀的手機的銷量卻只占到總銷量的1.7%，大大出乎意料。
“其實無數(shù)的事實告訴我們，要聽客戶的聲音，但怎樣才是聰明的傾聽呢？那就是要去真正地剖析客戶要這個東西背后的真正想法是什么，實際上我們理解他們希望自己獨特，但又不要獨特到讓人覺得怪�！睏罹偨Y說道。
采訪的最后，楊峻跟我們分享了一個他剛做銷售時的小故事，事實上這也是一個楊峻如何傾聽客戶，滿足客戶的故事，即便聽起來帶著幾分青澀。
這是楊峻大學畢業(yè)之后的第一單生意，當時是1997年，楊峻在為聯(lián)想銷售打印機。楊峻說那天他去給客戶送100臺打印機，客戶驗貨之后問楊峻為什么這些打印機沒有配備打印線�！拔耶敃r就懵了，心想我不能第一單生意就因為這點小事兒失敗了，于是我趕忙跑到中關村自掏腰包買了100根打印線�！�
而真實的情況是，這批打印機商品原本就不包含打印線。這件事告訴楊峻一個最淺顯的道理：要做成一件事，除了要去了解客戶，還得更多地去了解產(chǎn)品。
楊峻滿面笑容地講述著自己的第一單生意，完全忽略了其中的不完美。說實話，再本次采訪中，這是不擅長講故事的楊峻發(fā)揮得最好的一次，因為這故事里蘊藏著楊峻即將怒放的青春。
