在中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行壓力持續(xù)加大的新常態(tài)背景下，不久前召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出，今年中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性改革五大任務(wù)是抓好去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板。
就企業(yè)“降成本”和“補(bǔ)短板”而言，既涉及外部政策環(huán)境，也關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部管理。從外部環(huán)境來(lái)看，包括減稅、降低融資成本等政策措施；從內(nèi)部管理來(lái)說(shuō)，則是加強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管控，向管理創(chuàng)新和集團(tuán)管控要效益。
管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)共享已成為財(cái)務(wù)管理近年來(lái)的熱點(diǎn)話題�！柏�(cái)務(wù)共享”并非新概念，之所以在中國(guó)變得空前火熱，主要是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)起了很大的催化作用。模式的創(chuàng)新加快了財(cái)務(wù)共享的升級(jí)、落地和應(yīng)用，加快了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的升級(jí)、普及與應(yīng)用。
管控服務(wù)成財(cái)務(wù)共享必然趨勢(shì)
“互聯(lián)網(wǎng)+”不僅“+行業(yè)”，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，而且“+業(yè)務(wù)領(lǐng)域”，驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新和模式變革。盡管互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有改變企業(yè)原有的“人財(cái)物產(chǎn)供銷”的本質(zhì)，但改變著組織流程、制造模式和商業(yè)模式等。從提高運(yùn)行效率到降低成本，到創(chuàng)造全新收入來(lái)源，改善企業(yè)營(yíng)收和盈利能力。
“互聯(lián)網(wǎng)+”正在改變企業(yè)的組織形態(tài)。企業(yè)管理將由原來(lái)的金字塔式向扁平化轉(zhuǎn)變。阿米巴經(jīng)營(yíng)、矩陣式管理將越來(lái)越普遍。正如海爾集團(tuán)CEO張瑞敏所言，傳統(tǒng)的線性串聯(lián)流程里的中層部門沒(méi)有存在的必要了，他們隔離了員工和市場(chǎng)之間的接觸。華為CEO任正非也表示，未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)是“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。公司不能有一個(gè)龐大的機(jī)關(guān)，一定要把權(quán)力授下去。
組織形態(tài)的變化以及互聯(lián)網(wǎng)思維無(wú)疑對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了精細(xì)化要求。而要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，管理會(huì)計(jì)是很重要的手段，財(cái)務(wù)共享則是管理會(huì)計(jì)中的一個(gè)環(huán)節(jié)�；ヂ�(lián)網(wǎng)+正推動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)入管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享的新階段。
政策導(dǎo)向這個(gè)外因也對(duì)財(cái)務(wù)共享的發(fā)展起了很大的作用。特別是財(cái)政部在2013年12月下發(fā)《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》文件指出，下級(jí)單位數(shù)量多、分布廣的企業(yè)（集團(tuán)）應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)核算的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
管控與服務(wù)并重，財(cái)務(wù)管理步入新階段
從財(cái)務(wù)管理內(nèi)容看，財(cái)務(wù)管理主要包含財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集與錄入、交易處理、標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告，進(jìn)而到績(jī)效管理、決策。這一過(guò)程會(huì)把會(huì)計(jì)交易處理和會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告等標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)化以及事務(wù)化且工作量繁重的環(huán)節(jié)放置到共享服務(wù)中心，進(jìn)而降低其在財(cái)務(wù)管理工作中的占比，達(dá)到提升績(jī)效管理、決策管理的目的，這是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享中心的概念。
與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享中心相比，“管控服務(wù)型”財(cái)務(wù)共享除了強(qiáng)調(diào)服務(wù)，更強(qiáng)調(diào)管控的功能。它是將企業(yè)分散在各個(gè)區(qū)域運(yùn)營(yíng)單元中易于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，集中處理，降低成本，提高業(yè)務(wù)效率。同時(shí)縱向上加強(qiáng)對(duì)下屬運(yùn)營(yíng)單元的管控力度，橫向上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管和管理決策提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。
對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)，提高專業(yè)化的會(huì)計(jì)服務(wù)質(zhì)量和效率不是財(cái)務(wù)共享的首要目標(biāo)。管控與服務(wù)并重，取得集團(tuán)管控與激發(fā)創(chuàng)新活力的平衡，才是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的真正需求。
浪潮集團(tuán)執(zhí)行總裁王興山認(rèn)為，對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管控是首要目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部，組織扁平化能夠?qū)崿F(xiàn)量化分權(quán)管理，但每一個(gè)小團(tuán)體都是一個(gè)阿米巴，活力倒是有了，資源的重復(fù)配置也減少了，但卻非常容易造成失控，不利于宏觀管理和決策。
經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐總結(jié)，浪潮集團(tuán)創(chuàng)造性地提出的管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享解決方案以“借助共享模式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、剛；性管控、業(yè)財(cái)一體”的新模式，幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)共享中心與財(cái)務(wù)管控之間的深度融合。該方案已在中國(guó)鐵塔股份有限公司、中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司、中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司等大型集團(tuán)企業(yè)取得了良好的應(yīng)用實(shí)踐，獲得一致認(rèn)可。
作為浪潮新型管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享解決方案的標(biāo)桿客戶，中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司以二航局為試點(diǎn)單位。該局在財(cái)務(wù)人員維持120人不變的情況下，支持項(xiàng)目部數(shù)量、營(yíng)業(yè)額均增長(zhǎng)100%，單張憑證處理成本從22.3元降低到6.3元，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)流程和管理的融合，還打造出“業(yè)務(wù)流、資金流、核算流”的三流合一。這一案例獲得了素有中國(guó)“財(cái)界奧斯卡”之稱的CGMA年度大獎(jiǎng)。
不難想見(jiàn)，管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享已成為大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略定位的必然趨勢(shì)。但財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)也需長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，非一蹴而就。王興山認(rèn)為企業(yè)一定要把握好具有大共享思維、重視費(fèi)控系統(tǒng)建設(shè)、重視互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)應(yīng)用三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有這樣才能在最短時(shí)間內(nèi)完成中心建設(shè)，充分享受財(cái)務(wù)共享中心帶來(lái)的紅利。
