這兩年國內(nèi)的智能手機市場發(fā)生了很大變化，小米上升勢頭受阻，一干互聯(lián)網(wǎng)品牌倒閉，VO兄弟快速崛起，另一個實現(xiàn)較大增長的公司則是老前輩魅族。2014年之前，魅族銷量之小，連它自己都不好意思公布，外界要從種種蛛絲馬跡中才能推測出個大略。但從2015年起，魅族開啟了飆進模式，同時也變得自信，勇于公布銷量。按魅族公布的數(shù)據(jù)，2015年實現(xiàn)銷售2000萬臺，同比增長350%，去年的銷量為2200萬臺。
能在競爭白熱化的國內(nèi)市場取得這個成績，應(yīng)該說魅族的表現(xiàn)還是非常不錯的。不過，值得指出的是，銷量增長的亮麗數(shù)據(jù)之下，魅族卻出現(xiàn)了品牌老化現(xiàn)象，近期表現(xiàn)的出色難掩未來發(fā)展的隱憂。
魅族銷量有起色但品牌已開始老化
所謂品牌老化，就是指品牌在市場競爭中出現(xiàn)了知名度和美譽度下降、銷量萎縮、市場占有率降低等衰落現(xiàn)象。這些條件有可能未必一起出現(xiàn)，品牌老化最突出的表征之一是高知名度和低認知度。按說魅族現(xiàn)在銷量還在小漲，似乎與品牌老化不怎么搭邊。但事實上種種跡象表明，魅族已經(jīng)呈現(xiàn)品牌老化的特征：
1、品牌定位日益變得模糊
在多數(shù)人心目中，2015之年的魅族無論其銷售情況如何，還是給人以小而美的品牌形象，甚至還有人會把追求極致、工匠精神等美譽之詞放在它的身上。不過如今這一切已經(jīng)不再，原來的魅族品牌形象變了很多，甚至走向了另一面。
原來李楠還可以理直氣壯地說，魅族的用戶受教育程度高，是有為青年和成功人士。如今魅族的產(chǎn)品定位是什么，目標(biāo)消費人群是哪些？或許它們內(nèi)部有過明確的規(guī)劃，但在外界看來，如今的魅族產(chǎn)品定位反而不如原來清晰，目標(biāo)用戶更是模糊。
盡管魅藍打出了青年良品的旗號來爭取年輕用戶的支持，但實際上并沒有能夠吸引到多少有消費能力的青年。相反，學(xué)生、中老年人、普通工薪階層等消費能力較低的人群才是它的真正用戶。如果說小米當(dāng)年是年輕人的第一部智能手機，那么魅藍則成為了低消費人群的第一部手機。當(dāng)智能手機進入了細分市場競爭的階段，魅族卻回到了日漸萎縮的中間市場。
2、產(chǎn)品喪失原有特點，泯然于市
遙想當(dāng)年的魅族M8、M9等機型，要品控有品控，要顏值有顏值，要性能有性能，代表著當(dāng)時國產(chǎn)智能手機的頂尖水平，堪稱經(jīng)典。但現(xiàn)在人們提到魅族，第一印象是價格便宜，其他還好，然后沒有了。
這兩年魅族發(fā)布了眾多機型，多的時候甚至每月發(fā)布一款，同時銷量是刷刷地上來了，但卻沒有給消費者留下深刻印象的明星產(chǎn)品。2016年度 ZEALER十大品牌手機的結(jié)果顯示，在十大旗艦機、十大千元機、十大拍照手機的評選中，魅族均未能上榜。如果說旗艦機和拍照手機的評比，魅族還能勉強找到CPU沒用高通的借口，但在千元機中，占據(jù)總銷量7成以上的魅藍也全軍覆沒，實在令人不解。上千萬臺的銷量竟找不出一款令人眼前一亮的明星產(chǎn)品，只能說現(xiàn)在魅族手機產(chǎn)品已經(jīng)沒有自己的特點，泯然于市。
3、用戶口碑不佳，品牌美譽度下降
隨著這兩年銷量的增長，魅族的品牌知名度有了較大的提升，但與之而來的是美譽度下降明顯。不少消費者在微博、社區(qū)反映魅族質(zhì)量不佳，主要集中在電池發(fā)熱嚴重、屏幕易壞、信號不好、配件質(zhì)量差等，這其中有新用戶，也有憤怒的老煤友。甚至有消費者自發(fā)組成了維權(quán)小團體，成立了專門網(wǎng)站。
魅族之前體量小，供應(yīng)鏈話語權(quán)不大，品控上的確一直不具優(yōu)勢，但好在產(chǎn)品周期長能慢慢磨合解決出現(xiàn)的問題。而現(xiàn)在出貨量上來了，產(chǎn)品周期反而大幅縮短，同時用戶也不再是以資深粉絲為主，而是普通用戶居多。在這個人人都是自媒體的移動社交時代，他們面對手機質(zhì)量問題，通常不會資深粉絲那樣選擇大尺度的包容。手機雖然不是快消品，但更新?lián)Q代的時間呈現(xiàn)縮短的趨勢�？诒患褞砻雷u度下降，這意味著用戶換機時選擇魅族的比率大幅降低，對品牌今后的發(fā)展非常不利。
阿里入股對于魅族來說是把雙刃劍
造成魅族品牌老化的原因
凡事必有其因，魅族之所以出現(xiàn)品牌老化，主要是有這么幾個原因：
1、缺乏明確的長期企業(yè)策略
對于競爭不是很充分的行業(yè)或區(qū)域市場來說，長期策略的重要性可能看起來并不大。但在競爭激烈的智能手機市場，如果企業(yè)沒有長期策略，則很容易陷入盲目出擊的狀態(tài)，浪費資源不說，還可能走入死胡同。
這些年，魅族的表現(xiàn)完全沒有長期策略，朝三暮四、反反復(fù)復(fù)。2015年，魅族的目標(biāo)是沖銷量，不惜代價拼命做市場，一口氣虧損了10個億。2016年學(xué)VO兄弟做營銷，頻頻開演唱會。然后KPI考核又突然變成了要拼命保利潤，全然不顧剛剛說要大力拓展線下渠道。2015年開始大規(guī)模招聘員工，表示要做大做強，然后又為了上市IPO大規(guī)模裁員。
在產(chǎn)品營銷上，魅族同樣毫無章法，亂象百出。昨天還在大打廣告強調(diào)配置表示“不服跑個分” ，轉(zhuǎn)天便以“忘記參數(shù)”來宣傳新品。能直接了當(dāng)?shù)睾爸癇orn to kill”口號和友商拼刺刀，也能在之后180度大轉(zhuǎn)彎，高唱“Make Love No War”要保衛(wèi)世界和平，同時又玩起暗戰(zhàn)，向媒體和嘉賓送印有“Born to Kill”字樣的防彈頭盔。各種強行蹭熱點，各種啪啪打臉，這樣毫無策略的打法，的確能提升知名度，卻讓消費者心目中的品牌形象變得更加模糊，還極大地損害了自己的美譽度。
2、阿里入股帶來了壓力和變數(shù)
在魅族發(fā)展史上，2015年初阿里入股顯然是一個重要事件。當(dāng)時魅族正值內(nèi)外交困，資金緊張、市場被邊緣化、人才流失士氣低下，于是黃章接過阿里的橄欖枝。阿里不僅帶來了6.9億美元資金，還有寶貴的流量資源和技術(shù)支持。魅族2015年能夠火力全開，銷售達到2000萬臺，和阿里的支持是分不開的。
但同時阿里也給魅族帶來了意想不到的壓力和變數(shù)。有消息稱黃章和阿里簽約時有業(yè)績對賭條款，阿里要求魅族在2015年的出貨量達到兩千萬臺。若未達成，阿里將獲得進一步收購魅族股權(quán)的權(quán)益。雖然消息被魅族否認，但魅族在阿里入股后即大幅上調(diào)預(yù)期目標(biāo)至2000萬臺，加上2015年也恰好完成了2000萬臺任務(wù)，似乎又在映證著對賭傳言并非空穴來風(fēng)。
不論對賭條款是否存在，客觀事實都是：阿里入股之后，魅族徹底告別了中高端精品策略，取而代之的是簡單粗暴的唯銷量論。在系統(tǒng)方面，YunOS和基于YunOS 的Flyme 機型增多，在中關(guān)村在線的產(chǎn)品庫中，兩者機型高達16個，基本都集中在魅藍系列。換言之，發(fā)力低端魅藍很可能就是源于阿里的壓力，魅族不得不為。
有報道引用魅族老員工的話稱，2016年魅族手機實際銷量僅為1990萬部，如果不包括魅藍系列，魅族銷量不到300萬。在過去的兩年內(nèi)，魅藍的龐大銷售量大大稀釋了魅族原來的中高端品牌價值。主打性價比的魅藍取代原來魅族，成為魅族公司在消費者心目中的基本形象，也意味著魅族品牌將從中高端拉至低端。在一定程度上可以說，阿里通過犧牲魅族的品牌形象，實現(xiàn)了YunOS系統(tǒng)的市場擴張。
3、品控差、售后不到位，進一步透支品牌價值
2015年銷量大增之后，用戶的普遍反映是魅族產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了下降。魅族在惡補營銷短板的同時，卻不知不覺放松了對品控和售后的要求。生產(chǎn)中的品控出現(xiàn)問題，企業(yè)還可以通過售后服務(wù)來為用戶把關(guān)，然而魅族的售后服務(wù)恰恰是消費者詬病最多的。售后人員態(tài)度粗暴、不履行保修條款、流程漫長等各種不到位，以至于用戶得不到應(yīng)有的保障服務(wù)。
用數(shù)據(jù)說話：中國質(zhì)量萬里行投訴平臺上公開數(shù)據(jù)顯示，2015年該平臺共收到手機相關(guān)投訴達到6229例，其中魅族手機787例排在第五。手機315網(wǎng)上的投訴數(shù)據(jù)則顯示，2015年魅族投訴量312例僅次于三星。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，小米、華為、蘋果的2015年出貨量分別為6490萬、6290萬、5840萬，而魅族發(fā)布的2015年出貨量為2000萬。以出貨量和投訴案例數(shù)量來計算，魅族手機的投訴率遠高于小米、華為、蘋果和三星。
這表明用戶反映的品控問題并非個例，而是確有不足。2016年11月，魅族甚至因為產(chǎn)品質(zhì)量問題而登上了江蘇省工商局的黑榜。魅族品控差、售后服務(wù)不到位，嚴重透支了品牌價值，加速了品牌老化的過程。
避免品牌老化必須有所改變
2017年5月9日，魅族傳出了調(diào)整組織架構(gòu)的最新消息，旗下魅族、魅藍和Flyme分別成立了事業(yè)部，李楠升任魅族科技高級副總裁兼魅藍事業(yè)部總裁。這個動作表明，魅族也意識到魅族品牌存在的混亂現(xiàn)狀，并著手解決。
不過將子品牌分開獨立運營，未必就一定能成功。獨立后沒有有效的協(xié)調(diào)管理機制，將會造成資源浪費和左右手互搏的情況，之前聯(lián)想的多品牌策略就是這樣失敗的。小米盡管基本具備了分開運營的實力，但卻至今沒有獨立子品牌的動作，很可能就是考慮資源的分配和管理的綜效問題。華為實行品牌獨立運營，那是因為它自身的團隊、資金、渠道等資源豐富，完全可以支撐得起兩個獨立團隊運作。加上有著明確的長期發(fā)展策略和良好的執(zhí)行力，所以華為的雙品牌策略取得了成功。
而魅族在經(jīng)歷多次骨干人才流失之后，其技術(shù)團隊并不厚實，加上資金儲備薄弱，資源有限的情況下獨立子品牌會造成資源上的分散，不利于各自的發(fā)展。如果內(nèi)部協(xié)作管理機制失靈，魅藍推出2000元價位的產(chǎn)品，就將憑借大體量在市場上淹沒聲音漸微的魅族，魅族品牌老化的進程反而有可能加快，徹底淪為千元機品牌難以自拔。
魅族的真正問題在于企業(yè)管理落后和核心競爭力缺失。魅族首先打破家族企業(yè)的禁錮，建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度，充分發(fā)揮經(jīng)理人和員工的工作積極性；然后再制定一個明確的長期策略，努力提升在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、營銷等方面的綜合實力。這樣才能有效提升生產(chǎn)力，讓產(chǎn)品更有競爭力，從而走出品牌老化的陷阱。
首發(fā)于《商界評論》6月刊
