風(fēng)雨兼程的礪行
寫在前面：“槍林彈雨中成長”項目組一直聯(lián)系我，說關(guān)于歐洲的故事比較少，讓我寫寫早期在歐洲拓展的故事。因為忙，故事又實在太多，我只能利用碎片時間慢慢整理，于是有了這些文字。希望以此文獻(xiàn)給所有在過去對Vodafone（后文簡稱VDF）客戶群拓展、在歐洲拓展過程中奉獻(xiàn)了青春、熱情和創(chuàng)造力的所有同事；獻(xiàn)給為歐洲突破傾注了全力的研發(fā)產(chǎn)品線，沒有公司和研發(fā)的支持，我們估計什么也做不了。
這十幾年，讓我一次次感動的，是無數(shù)的人和團(tuán)隊，他們在問題和挑戰(zhàn)面前所表現(xiàn)出來的那種主動和擔(dān)責(zé)：我能做什么？我們能夠幫你什么，我們怎么一起把事情做成，一起把事情做好，一起達(dá)成目標(biāo)；那種咬緊牙關(guān)把不可能變成可能的堅持和努力；那種大家一起想盡一切辦法達(dá)成目標(biāo)的協(xié)作和創(chuàng)造力；那種如何把事情做成并不斷做得更好的執(zhí)著；那種“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神，……。我們莽莽撞撞走上了一條毫無經(jīng)驗可以借鑒的曲折的路，這是一條荊棘和鮮花并存的開創(chuàng)之路，也許正是這些可愛的人和他們表現(xiàn)出的堅毅的精神，才有了今天的華為。
一切由“拎包”開始
2004年國慶節(jié)假期的前一天，我突然接到了代表陳向陽的電話，帶給我一個很震驚的消息：公司決定讓我離開香港代表處，調(diào)去歐洲，做VDF客戶群的拓展。那個時候的我，剛剛做完SUNDAY 3G的拓展，期待交付一張最棒的3G網(wǎng)絡(luò)，期待自己的下一個項目，得到這個安排，完全沒有思想準(zhǔn)備。我問公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，為什么安排去拓展VDF，得到的答案是：“VDF和中國移動關(guān)系比較好，華為在中國移動口碑不錯，可能在VDF有機(jī)會，希望去試試”。今天聽來，也許大家覺得邏輯有點勉強(qiáng)，但這就是我們當(dāng)時的狀況，我們必須想盡一切辦法，尋找機(jī)會，拓展機(jī)會。
接著，領(lǐng)導(dǎo)說，10月6日，VDF集團(tuán)的CTO和網(wǎng)絡(luò)部總裁會到公司來參觀，希望我直接參加接待。
10月6日，是國慶長假，因為這次特殊的接待，任總和公司的高層基本都沒有休假，生產(chǎn)線和研發(fā)臨時加班，為這次客戶接待做準(zhǔn)備。那時的我們，能夠迎來一次海外這么大的客戶高層來訪問公司，簡直是一次盛大節(jié)日，因為很多時候，我們連客戶的大門朝哪里開都還不知道呢。接待的線路走了又走，細(xì)節(jié)過了又過，生怕有任何閃失，影響第一印象。我們在海外拓展的最初目標(biāo)，就是要消除海外客戶對中國人能不能做系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、做高科技產(chǎn)品的疑慮和信心。大家可能無法想象，在21世紀(jì)，仍然有人會問我們：“中國還有人扎辮子嗎？”因此在最初幾年的海外拓展中，每一次只要我們邀請到客戶來中國參觀，都會安排香港、深圳、上海、北京這四站，就是為了讓人看看，中國已經(jīng)發(fā)展成什么樣了，讓他們建立基本的信心，我們也能做高科技產(chǎn)品。
VDF的兩個客人到了后，非常敬業(yè)，沒有休息，直接來公司參觀。其中一個客戶隨身拎了一個很重的包。我看他很不方便，便主動上前介紹自己，并好意地提出，是否可以幫他拿包，客戶很客氣地婉拒了。第二次我又上前問，客戶又拒絕了。第三次，客戶用非常疑惑的眼神看著我，問了句：“Are you sure?”。我非常快地接了句：SURE。這樣拎了這個包一天。很多年后，我和這個客戶聊天，談起當(dāng)時的場景，客戶大笑，說：“我們德國人沒有讓人幫著拎包的習(xí)慣，無論年齡大小，更何況我的包里有很多資料，我也不放心別人拿，但看你一再問，我怕這是中國文化，拒絕不禮貌，最后才不情愿地給了你。”
還是這個客戶，他名字很難記也很難念，姓反倒很好念。第一次見他的時候，我聽到其他人叫他Hoffmann，覺得這個叫法簡單，就跟著叫開了。后來有一次一起和客戶集團(tuán)采購部的頭開會，也是一個德國人，再次聽見我這么叫他，忍不住大笑起來，說:“Vincent，你讓我笑會，我忍了兩年多了，哈哈”，后面解釋我才知道，德國人習(xí)慣相互間稱呼姓，但都會加上敬語，如叫Mr. Hoffmann，表示尊重；或者跟隨全球習(xí)慣，直呼名字，但像我這樣直接簡化稱呼姓的，只有在德國軍隊里有這傳統(tǒng)，而且是上級命令下級，恰巧這兩個客戶都在軍隊里呆過，因此他倆經(jīng)常拿這開玩笑。
十八張桌子開始的歷程
客戶決定在德國開我們的實驗局，這個實驗局的誕生更加有意思。在CTO訪問華為的過程中，客戶向任總表示，可能會啟動對我們3G設(shè)備的測試，并禮貌性地征求任總的意見：“我們計劃測試華為的3G設(shè)備，任總您認(rèn)為放在哪里合適？”任總非常自信而又驕傲地回答：“放在你們認(rèn)為最難、技術(shù)要求最高的國家吧！”CTO是個德國人，非常嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真，想了一會后回答道：“那就放在德國吧！”
于是我到歐洲的第一站已經(jīng)很清晰了，就是德國的杜塞爾多夫（后文簡稱杜塞），一個我之前未曾聽說過名字的城市，一個我未曾想過未來和我會發(fā)生這么多交集的城市，一個在華為未來會非常出名的城市。
2004年11月，來不及交接完在香港的工作，我就興沖沖地來到了德國。出發(fā)前僅僅給相關(guān)客戶發(fā)了個消息，大意是：我臨時出趟差，圣誕節(jié)回香港。11月的德國，寒風(fēng)凌冽，萬物凋零，哪有半點歐洲的美麗。難怪我來之前，香港的客戶跟我說，夏天來歐洲，覺得這里是天堂，冬天來歐洲，你就不會想再來。更加可憐的是，德國代表處當(dāng)時在法蘭克福，而客戶在杜塞，中間隔了215公里，我過了一個月的周一出發(fā)、周五返回、連住三天酒店的生活后，心里想，反正客戶都在杜塞，集團(tuán)技術(shù)部很多人都在，未來我們要貼近客戶，還不如在杜塞建個辦公室，就近服務(wù)客戶。后來我們真在Hansaallee 201號租了個300平米的辦公室�？粗湛杖缫驳霓k公室，我發(fā)愁了：第一，什么時候才能有這么多人把辦公室填滿。第二，得趕緊去買辦公家具。
德國的專業(yè)辦公家具都很貴，一套辦公桌椅動輒三五千歐，對于一個剛來歐洲的人來說，覺得這簡直是搶錢。話說當(dāng)時每次吃飯的時候，大家會習(xí)慣地把歐元標(biāo)價換算成人民幣（那個時候是1歐元兌近11元人民幣），然后用很沉痛的心情把每一塊肉當(dāng)做階級敵人一樣吃下去。我心想：要是買了這個三五千歐的辦公桌椅，買個十幾套，公司還不得開除了我？
在跑了N個地方后，在宜家突然眼前一亮。宜家有最簡單的一個大平板，帶把椅子，配個抽屜柜，才不到1500歐元。雖然也很貴，但是和動輒幾千歐的比，心理期望已經(jīng)很好地被滿足了。我于是大手一揮，買，十八套，裝滿辦公室。買單之前，小心翼翼地的問了問，這個包不包運(yùn)送，答案是：“包，但是要另收錢”；再問包不包安裝，答案又是“包，還得另收錢”。運(yùn)輸也就罷了，我們?nèi)松夭皇�，實在是搞不定；但是安裝，據(jù)說宜家很好裝，憑啥要多給1800歐，那可是2萬多人民幣啊。于是，二十幾個研發(fā)小伙，一個下午的時間，和我們一起把這十八套簡陋的辦公桌椅裝上了。裝完了之后，我們興致勃勃地在只有十八套辦公桌椅的辦公室里來回踱步，自己YY，憧憬著美好的未來。
七次機(jī)場的“邂逅”
歐洲拓展的歷史，是愉悅的，但也是極其痛苦的，這種痛苦有別于環(huán)境的艱苦，更多的是內(nèi)心的煎熬，是一次又一次被客戶拒之門外的煎熬。我們要面對：“華為是誰，客戶不想見你！”。盡管我們有了很多很好的開始，但是仍然有很多客戶對于我們這個來自遙遠(yuǎn)東方的公司有太多的疑慮、排斥、不安和抗拒。
一個對我來說非常重要的集團(tuán)技術(shù)部的客戶，寫信，打電話，約了無數(shù)次，嘗試了大半年，就是見不上，很急，內(nèi)心也很焦慮�？蛻粢姴坏剑虑榫瓦M(jìn)展不下去，怎么辦？
當(dāng)時客戶的集團(tuán)技術(shù)部門分布在英國Newbury、德國杜塞、意大利米蘭和西班牙馬德里四個城市，集團(tuán)技術(shù)部的高層每周的行程大致是周一從自己的常駐地出發(fā)，四個國家打一個來回，周五回到自己的常駐國家。約不到，就硬撞吧，反正客戶都是這么飛。再大致了解下客戶可能的內(nèi)部會議主題，那就按照客戶的節(jié)奏出差碰吧，機(jī)場總可以“偶遇”吧。于是我開始了機(jī)場偶遇的生涯。但是不知道什么原因，總是陰差陽錯，連續(xù)飛了六次了，都沒有碰到客戶，直到第七次，我落地杜塞，客戶從杜塞走，在機(jī)場大廳被我撞到了，高興地請客戶喝咖啡，被一句“時間緊張”婉拒了。聊了五分鐘后，一路死纏爛打，終于約到了和客戶在米蘭辦公室見面半個小時的機(jī)會。目送客戶離開，我興奮得“耶”地跳了起來，這機(jī)會來得太不容易了。
兩周后，我和汪濤，時任歐洲的無線和核心網(wǎng)行銷的主管，躊躇滿志，如約前往客戶的辦公室，拿出精心準(zhǔn)備的膠片，準(zhǔn)備一把說服客戶。開始匯報，講了十五分鐘后，客戶禮貌地打斷了我們的陳述，說道：“在未來的五年內(nèi)，我看不到在我的這個領(lǐng)域里使用華為產(chǎn)品的可能性，我們保持聯(lián)系，但是我也不想讓你們有過高的期望，不想你們浪費(fèi)我團(tuán)隊的時間”。
這就是我們在歐洲拓展初期的狀況，一次次的碰壁，一次次的繼續(xù)努力，三年之后，這個客戶成為我們在技術(shù)側(cè)最堅實的支持者之一。
一再錯過的德國
在杜塞扎下根了，也有雙方最高層領(lǐng)導(dǎo)決定在德國開實驗局的尚方寶劍，應(yīng)該說，我們有了一個海外客戶拓展的夢幻般的開始。我們躊躇滿志，積極準(zhǔn)備，白天和研發(fā)團(tuán)隊一起寫測試用列，準(zhǔn)備測試場景，定義測試流程；晚上又一起練習(xí)英語口語，就是想讓客戶對我們有好的第一印象，盡早開始測試實驗局。
2005年1月，集團(tuán)技術(shù)部召集華為和VDF德國的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊，一起進(jìn)行開工會，滿滿擠了一屋子人。大家忙著相互遞名片，介紹自己，滿臉堆著笑，但是，一坐下來，等集團(tuán)技術(shù)部的無線總監(jiān)剛講完話，子網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)部總監(jiān)就站起來了，旗幟鮮明地表達(dá)了子網(wǎng)的立場：我不認(rèn)為VDF德國未來會有使用華為設(shè)備的可能，我們也不關(guān)心集團(tuán)內(nèi)誰愿意使用華為的設(shè)備來測試，但是請不要浪費(fèi)我們德國團(tuán)隊的時間，請隨便選擇未來想用華為設(shè)備的國家來測試�！边@就是德國人，直接、誠實。這句話說完之后，整個會議室氛圍就冷了下來，前一刻還溫暖如春，這一刻就像冰窖一樣，我整個人像被打懵了。草草結(jié)束了會議之后，集團(tuán)無線總監(jiān)安慰我們別著急，他們會和集團(tuán)CTO再商量。但是，我直覺這個德國開局看來不妙。
第二個月，我們收到了德國某傳統(tǒng)電信廠家的正式律師函，一式三份，分別發(fā)給了VDF集團(tuán)、VDF德國和華為，警告華為和他們之間還有專利問題未解決，如果VDF要在德國使用或者測試華為設(shè)備，他們會保留一切起訴的權(quán)利。
夢幻般的開局就這樣一下子進(jìn)入了寒冬，我們的心情就像那個冬天的德國大雪一樣寒冷。但我們還是一直在努力。
2007年，我們在德國迎來了第二個機(jī)會窗，Nokia和西門子合并了。VDF德國當(dāng)時有12000個Siemens的基站，是把網(wǎng)絡(luò)交給Nokia來演進(jìn)還是給其他公司？于是他們發(fā)出了一個RFQ。在9個月的時間里，華為投入了一百多人參與這個項目。宣布結(jié)果的那天，VDF德國CTO給我來了電話：“Vincent，我知道你們?yōu)檫@個項目付出了巨大的努力，但我們已經(jīng)和西門子團(tuán)隊合作了20年，我們對他們很了解，也很信任，即使他們合并到Nokia-Siemens了，但還是那個團(tuán)隊。華為已經(jīng)非常接近贏得這個項目了，但非常抱歉，謝謝你們的參與�！蔽耶�(dāng)時在電話里和他說:“Hartmut，您知道嗎？中國人有個優(yōu)秀的品質(zhì)，就是耐心。不管您今天是否選擇我們，我們都會緊密地繼續(xù)和VDF德國合作，任何時候您有需求或者問題，請隨時打我們的電話，我們將繼續(xù)扎根德國”。
2009年，VDF德國獲得了LTE牌照，準(zhǔn)備啟動測試，我又收到了客戶的電話。他非常高興地說：“Vincent，你們必須抓住這次機(jī)會，這是華為成為我們伙伴的絕佳機(jī)會�！庇谑侨A為成為了獨家LTE測試的公司，客戶在之后的9個月內(nèi)迅速啟動了項目招標(biāo)和商務(wù)談判。2010年7月14日，這一天是法國國慶日，我正在巴黎參加客戶的活動，收到了還是這位CTO的電話，他非常興奮地說：“Vincent，祝賀你們，你們贏了！華為將成為我們VDF德國未來5到10年最主要的伙伴，我們給予你們未來2G/3G/4G的主要份額”。
從2005年到2010年，我們就這么執(zhí)著地緊跟一個客戶，通過鍥而不舍的努力和真誠的付出，以戰(zhàn)略耐性，在全球征服了一個又一個的客戶。
柳暗花明又一村
2005年的春天，時間對我們來說就像凝固了一樣，德國實驗局沒有陽光普照、春暖花開，因為競爭對手以IPR授權(quán)協(xié)議問題阻止我們，實驗局進(jìn)入了一個冰凍狀態(tài)，原來充滿希望的德國實驗局就像德國的冬天一樣，漫長而寒冷。怎么辦？我們二十幾號兄弟都迷茫了。
帶著這樣的心情，2005年，我們?nèi)チ岁┘{，參加3GSM展。我正在展館內(nèi)徜徉，突然接到電話，說有個VDF的重要客戶到了我們展臺，希望我們接待。我馬上趕回到展館，見到了客戶，提到了我們正在準(zhǔn)備的集團(tuán)測試，提到了我們的計劃，并詳細(xì)和客戶介紹了我們的設(shè)備�？蛻糇詈笞叩臅r候講到當(dāng)時對我們猶如天籟般的總結(jié)：“Vincent，我理解所謂的IPR問題，都是為了阻攔你們，德國不愿意，我們愿意在西班牙和你們進(jìn)行測試實驗，我會和集團(tuán)進(jìn)行溝通，會積極去爭取你們來西班牙進(jìn)行測試實驗局”。這個客戶，正是當(dāng)時VDF西班牙的CTO。5月，集團(tuán)正式通知我們，測試實驗局挪到了西班牙，我們整個團(tuán)隊都沸騰了。搬家，整個隊伍搬去西班牙，Edward和羅剛，剛到歐洲報到一周，家人和孩子還沒有到德國，就緊急轉(zhuǎn)去西班牙，說是臨時支持，這一去，就是兩年。
第一次面對海外這樣的運(yùn)營商給予我們的信任和機(jī)會，我們怎么樣做才能對得起這樣的信任和尊重。項目組反復(fù)內(nèi)部討論，和機(jī)關(guān)、產(chǎn)品線反復(fù)商討了一些細(xì)則：
第一，精挑細(xì)選人員，所有來一線測試的人員和研發(fā)團(tuán)隊必須經(jīng)過本地員工的英語測試，要給客戶留下好的第一印象，保證和客戶的順暢的交流，盡管我們那個時候英語流利的人員實在不多。
第二，整個測試預(yù)計持續(xù)12-15個月，我們別說長期有效簽證，就連三個月的有效工作簽證都是找了兩邊的使館，臨時申請下來的。怎么辦？每個人只能呆最長3個月，為了保證無縫交接，不讓客戶感覺我們?nèi)藛T更換頻繁，提前準(zhǔn)備出150人的簽證，第一批人呆滿2個半月后，第二批人就來，然后并行一起工作半個月，保證工作交接和客戶界面。
第三，項目組規(guī)定，客戶問題，必須24小時內(nèi)答復(fù)，答復(fù)之前，必須經(jīng)過技術(shù)審核和本地英語審核，保證答復(fù)質(zhì)量。
就這樣，現(xiàn)場30幾人的團(tuán)隊和客戶日夜接觸，慢慢地消除了很多人對華為的偏見。他們開始認(rèn)同我們的技術(shù)，我們也漸漸取得了客戶的信任和尊重，也帶了很多機(jī)會。
有一天客戶突然找到我們，希望我們幫助。在西班牙，從馬德里到塞維利亞有段高速鐵路，最高時速300公里，平均速度250公里，全程大約四小時，是往來兩地最重要的交通工具之一。但是乘客一直有投訴，抱怨很大，投訴高速下的話音和數(shù)據(jù)覆蓋質(zhì)量非常差。他們求助了現(xiàn)網(wǎng)供應(yīng)商，但是在2005年，這并不是普遍需求，因此優(yōu)先級不高，客戶被通知2年后會有解決方案，客戶抱著試試看的態(tài)度找到了華為。
經(jīng)研發(fā)分析后，華為當(dāng)時的確沒有現(xiàn)成的解決方案，但是機(jī)會難得，我們謹(jǐn)慎答復(fù)，說三個月后給客戶一個我們的解決方案，客戶將信將疑。
三個月后，我們告訴客戶，華為基本實現(xiàn)了解決方案�？蛻舴浅ｓ@詫，我們請客戶到了上海。原來，這三個月，研發(fā)收到客戶需求后立即組織分析，試圖創(chuàng)建場景，馬上租下了上海磁懸浮的沿線24公里，建設(shè)了二十幾個基站做高速覆蓋，重現(xiàn)和測試所有場景，驗證我們的解決方案。為了這個方案，研發(fā)已經(jīng)一百多人，三個月沒有周末休息，當(dāng)我們帶客戶登上磁懸浮，請客戶現(xiàn)場測試話音、數(shù)據(jù)的場景，客戶驚訝地豎起了大拇指，每個人興高采烈地在432KM的速度，拿著手機(jī)合影拍照，就這樣我們徹底地征服了對我們要求最嚴(yán)格的技術(shù)客戶。
市場不相信眼淚
無線的測試實驗局如火如地進(jìn)展著，我們的終端合作也漸入佳境。大家的信心高漲，覺得拿下皇冠上的明珠指日可待。這時，客戶第一次正式給我們發(fā)了一個大項目的標(biāo)，希臘、西班牙和德國的三個國家全網(wǎng)IP項目替換，客戶要選擇一個新供應(yīng)商，成為集團(tuán)第二供應(yīng)商，挑戰(zhàn)現(xiàn)有單一供應(yīng)商的地位。我們興高采烈，認(rèn)為這個很有可能是第一個進(jìn)入VDF的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品機(jī)會。研發(fā)也高度重視，北京研究所派了幾十人規(guī)模的團(tuán)隊，做技術(shù)答復(fù)、澄清、交流、POC測試、北京廠驗，公司IP產(chǎn)品線寄予了很高的期望，我們的胸脯也拍得很響。
項目一做就是近8個月。技術(shù)交流良好，測試進(jìn)展良好，客戶表示滿意，商務(wù)更不是問題，客戶側(cè)都對我們頻頻示好。項目組暗地里想，拿下這個項目應(yīng)該是板上定釘?shù)�，三個國家，即便分標(biāo)，我們也應(yīng)該有點啥吧。希臘太小，德國有點太大，可能客戶對我們還有擔(dān)心，那就西班牙吧，或者西班牙加希臘也不錯，唉，再差再差，進(jìn)個希臘也不錯，總算進(jìn)門了，一只腳進(jìn)了VDF。
項目最后決策前的兩個星期，氣氛相當(dāng)異常，熱烈而又沉重，緊張又充滿了期盼，眉眼間都是濃重中帶有笑意。但有一天，氣氛突然變了，平日里對我們和藹可親的客戶突然不接電話了，項目組里相熟的幾個客戶開始眼神閃爍，顧左右而言它。幾天下來，我們?nèi)济耍瑳]有任何信息，沒有任何反饋，也沒有人找我們談商務(wù)、合同和條款，我們就像熱鍋上的螞蟻和熱水里的青蛙一樣，急得到處打聽，就是沒有消息�？蛻繇敹嗪臀覀冋f：快了，快了，別著急，你們有希望的。我不知道有多少同事有過這樣的感覺，就像被關(guān)在了一個四面都是窗子的房子，你拼命大喊，房子就像隔音了一樣，外面的人們根本聽不見你說什么，或者就像慢慢地沉到深水里，你拼命掙扎，但是完全無所依靠。
直到最后一天，有個好心的客戶告訴我們，星期五的早上，項目組高層會議決策，所有國家全部給另外一個廠家，我們不僅沒有拿到一個國家，哪怕是希臘，更沒有進(jìn)集團(tuán)短名單。我們當(dāng)時就覺得天旋地轉(zhuǎn)，怎么和研發(fā)，怎么和公司交代，不是僅僅因為沒有拿下項目，更因為無法面對研發(fā)和項目組那么多同事期盼的眼神。恰逢系統(tǒng)部開季度例會，現(xiàn)場的氣氛極其壓抑，項目組的兩個女生現(xiàn)場無法抑制地哽咽和抽泣。
我也氣急敗壞地給所有我認(rèn)識的高層客戶打電話，我自己都能感受到我電話里的毫不客氣和無法控制的失望，因為一百多個研發(fā)和項目組的兄弟們，九個月時間，就這樣白費(fèi)了。有時候，市場如戰(zhàn)場，就是這么殘酷，只有一個贏家，市場不會相信眼淚。
一次次的投標(biāo)，一次次的失敗，一次次的再爬起來，一次次的再出現(xiàn)在客戶面前，那一段時光，談不上有多黑暗，但是在我們眼里，天空肯定是灰色的。
2005年10月，第一次召集系統(tǒng)部所謂的全球會議，在杜塞的一個小酒店的半地下室，稀稀拉拉的二十幾個人，討論對未來的規(guī)劃和夢想。二十幾個人，有一半多是地區(qū)部對口支持我們的人員，從其他國家來的也就幾個人。當(dāng)時市場都沒有打開，更加傷心的是，各個國家連做VDF的意愿都沒有。VDF在當(dāng)?shù)囟际且慌坪投茷橹�，素來以技術(shù)要求高、供應(yīng)商門檻高而聞名。
我們請了當(dāng)時的歐洲地區(qū)部總裁大徐總來參加會議。按照慣例，領(lǐng)導(dǎo)們給大家講話鼓勁。大徐總上去后，什么都沒講，先在黑板上寫了個十億美元，再接著講這十億美金如何來的，從哪些產(chǎn)品形成收入，無線多少，傳輸多少，終端多少等等，徐總做了詳細(xì)的分解。我們當(dāng)時都目瞪口呆，又心驚膽戰(zhàn)。大徐總來之前根本沒有和我們說過要講這個，尤其是我們那個時候的收入還為零，而且還看不到第一個PO可能從哪里來，這十億的目標(biāo)多嚇人，多有挑戰(zhàn)！幸好徐總沒講具體時間，只是說了一個五年！
會后，我和團(tuán)隊包括所有的本地員工聊天，大家都認(rèn)為徐總是為了激勵我們和鼓勵團(tuán)隊才定下這個目標(biāo)，本地員工甚至認(rèn)為，永遠(yuǎn)不可能達(dá)到10億美元這個目標(biāo)，因為太遠(yuǎn)了！
但未曾想到，三年后，也就是2007年，我們達(dá)到了第一個小目標(biāo)：十億美元。五年后，我們做到了二十億美元！
無心插柳柳成蔭
怎么也沒有想到，我們在VDF規(guī)模商用的第一個產(chǎn)品是數(shù)據(jù)卡。
2005年3月，我們第一次和VDF集團(tuán)終端采購部進(jìn)行交流，客戶問：華為有沒有數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品？我們正在推數(shù)據(jù)卡，但現(xiàn)有的兩家供應(yīng)商都很貴，一個是加拿大的，另一個是比利時的，都賣到了300美元，你們有沒有可能幫助我們？
于是我們買了市面上的產(chǎn)品，感覺應(yīng)該不是很難，關(guān)鍵300美元，這利潤太可觀了。一個月后，我們答復(fù)客戶，可以做。為了應(yīng)對這個機(jī)會，兩個剛剛分到系統(tǒng)部的客戶經(jīng)理，我放了一個在終端。楊朔，成為了華為在VDF終端的第一任客戶經(jīng)理，也開始了終端側(cè)的拓展。三個月后，我們的樣品做出來了，開始在VDF進(jìn)行測試，但是測了整整三個月，射頻指標(biāo)就是達(dá)不到客戶要求。這在歐洲是一個門檻，如果過不了這個關(guān)，根本無法進(jìn)入歐洲市場。九月底的一天，當(dāng)時終端負(fù)責(zé)研發(fā)的李吉林給我打電話：“Vincent，我們真是搞不定，要不這個產(chǎn)品先放棄吧？”。放棄？實在太可惜了，能不能再想點辦法?
我跟楊朔說，給你兩個星期，找外部專家，找顧問，想盡一切辦法，無論如何，必須搞定。楊朔說：“我試試”。負(fù)責(zé)這個指標(biāo)測試的是泰爾實驗室，素以嚴(yán)格出名。兩周后，楊朔回來告訴我，“Vincent，基本搞定了，測試指標(biāo)基本達(dá)到要求了！”這成為了我們準(zhǔn)入VDF的第一款產(chǎn)品，2005年12月，我們收到了VDF葡萄牙的第一個PO，一萬片數(shù)據(jù)卡，這是華為在VDF的第一個PO，歷史性的第一個PO！
從這開始，華為數(shù)據(jù)卡勢如破竹，進(jìn)入了一個個子網(wǎng)，成為2006年進(jìn)展最快的產(chǎn)品。接著，我們又推出了歷史上第一個USB DONGLE，這更成為一款明星產(chǎn)品，嚴(yán)重供不應(yīng)求。一貨難求到什么程度？估計大家無法想象，比我們的保時捷手機(jī)還牛！
2006年圣誕節(jié)前，我破天荒收到了幾個國家的CEO的郵件。的確，是CEO的郵件。華為是做系統(tǒng)設(shè)備的，通常收到CTO和采購部的郵件，以至于我收到郵件時，沒有認(rèn)出這是哪個客戶的郵件。其中一個客戶在郵件里這么寫道：“Vincent，圣誕節(jié)將至，謹(jǐn)致以節(jié)日的問候，但你必須幫我一個忙，這可能對你來說有點困難，但請務(wù)必幫我這個忙。我們的USB DONGLE斷貨了，這是我們預(yù)測沒有做好，但是作為我們圣誕促銷的主力產(chǎn)品，希望你能幫我協(xié)調(diào)2000個，只要2000個就可以了，幫我度過圣誕這個難關(guān)，后續(xù)的PO我們也盡快下”。幾個國家的CEO幾乎同時給我發(fā)類似的郵件，是從來沒有過的。這真是幸福的煩惱。
后來，隨著惡性競爭對手的進(jìn)入，這產(chǎn)品2-3年內(nèi)迅速被打到白菜價，還引發(fā)了歐盟對中國廠家的雙反。此屬后話，不贅述了。
數(shù)據(jù)卡打開市場后，2006年中，郭總，當(dāng)時的終端總裁，來歐洲會見VDF客戶，并提出華為能不能做3G的UMTS手機(jī)，客戶也剛剛好有類似想法，想推VDF品牌的ODM終端�；谠跀�(shù)據(jù)卡上建立的良好合作和互信，雙方一拍即合，決定合作推出VDF品牌的UMTS手機(jī)。通過6個月的選型，定規(guī)格，2007年2月，在巴塞羅那，華為推出了這個行業(yè)里的第一款VDF品牌的UMTS手機(jī)V910，銷售達(dá)到了150萬臺，也成為華為在手機(jī)終端行業(yè)的奠基石。從這以后，每年我們都和VDF推出2-3款合作手機(jī)，2007年收入超過5億美元。
大家都沒想到，終端會成為在VDF第一個規(guī)�；瘧�(yīng)用的產(chǎn)品。真可謂無心插柳柳成蔭。
沒有什么不可能
2006年初，我們終于等來了VDF西班牙無線項目的正式發(fā)標(biāo)。經(jīng)過前期的技術(shù)測試和準(zhǔn)備，我們有一定的基礎(chǔ)，但是誰知道會有什么樣的結(jié)果呢？我們只能珍惜每一次機(jī)會，抓住每一個細(xì)節(jié)試圖說服客戶，但是到項目都快決策了，我們都還沒有見過剛履新的集團(tuán)CTO和子網(wǎng)的CEO。我們約了好幾個月，終于找到了一個機(jī)會，約定在某天的早上九點去見客戶的CEO和CTO。
前一天，我和大徐總正好一起在米蘭見客戶，然后一起坐最后一班飛機(jī)由米蘭飛馬德里，準(zhǔn)備第二天的正式拜訪。從米蘭市區(qū)到Malpensa機(jī)場通常非常堵車，我們怕趕不上飛機(jī)，因為是最后一班，特意提前了兩個半小時出發(fā)去機(jī)場，一個本地員工開車送我們。在米蘭城內(nèi)就很堵，結(jié)果上了高速，因為車禍，更堵，時間一點點在流逝，我們在車內(nèi)也心急如焚，恨不得推開車門，插上翅膀飛到機(jī)場去。本地員工一直說抱歉，一直在說SORRY，他也知道我們這趟飛行的目標(biāo)和意義，尤其是，這是當(dāng)天的最后一個航班，如果錯過，即便第二天的早班機(jī)，我們也將錯過和客戶的會議。這是我們第一次正式拜訪客戶的CEO和新任CTO，以我們的客戶關(guān)系和互信的狀況，也許是決策前的唯一一次拜訪機(jī)會。
終于到了機(jī)場，離飛機(jī)起飛只有25分鐘了。按照在車上商議的策略，他們停車，我什么都沒拿，直接沖向登機(jī)柜臺。等我到那里的時候，傻眼了，不僅僅是登機(jī)結(jié)束，連航空公司的柜臺服務(wù)人員都沒了，已經(jīng)去閘口服務(wù)登機(jī)去了。怎么辦？那一刻，我的心都要緊張地跳出來了，如果因為這次的誤機(jī)，給客戶留下什么不好的印象或者更加因為這個事情丟了項目，我真是罪孽深重啊。怎么辦？怎么辦？本地員工非常沮喪，勸我們放棄。我們讓本地員工講意大利語，找意大利航空的有可能的途徑，我們費(fèi)了九牛二虎之力，不斷溝通，最后一個地勤人員答應(yīng)帶我們?nèi)ヅ雠鲞\(yùn)氣，因為已經(jīng)無法打印登機(jī)牌，他們只能帶我們?nèi)ミ^安檢。航空公司和安檢說讓我們過，但是在安檢又碰到麻煩了，我的箱子過大了，沒法過安檢，我讓大徐總先走，至少保證一個人可以過去，然后我馬上拿出襯衫、西服，把箱子留給本地員工，一路和前面的人說SORRY，就這樣沖過了安檢，箱子留在了米蘭，一路拿出百米沖刺的速度沖到了登機(jī)口，全身大汗淋漓，也難為大徐總一路高速奔跑。幸運(yùn)的是，飛機(jī)晚點了十五分鐘，即便這樣，我們也是最后兩個登機(jī)的乘客。我們終于趕上了，we made it！從那以后，每次我見到那個本地員工，他都拿這個故事出來復(fù)述，說自打那以后，他終于相信了我們平常說的“NOTHING IS IMPOSSIBLE”！
到了馬德里，已經(jīng)是晚上八點半。匆匆填飽了肚子，我們和大徐總一起討論明天見CEO的細(xì)節(jié)和膠片。大徐總扮演藍(lán)軍，不斷挑戰(zhàn)我們的膠片和見面的細(xì)節(jié)，已經(jīng)改了十個版的膠片，還得推倒重來。也就是那個晚上，我們做出了未來幾年公司在各個市場做無線項目拓展的標(biāo)準(zhǔn)膠片。
華為在西班牙是一張白紙，只有幾個員工，沒有任何交付經(jīng)驗，客戶怎么放心把這么一張大網(wǎng)交給我們來管理和搬遷，尤其是西班牙是VDF最重要的四張網(wǎng)絡(luò)之一，每年的用戶數(shù)增長在集團(tuán)排第一。大徐總挑戰(zhàn)我們，沒有無線交付經(jīng)驗怎么辦？把我們?nèi)虻慕桓俄椖�，�?jīng)驗和細(xì)節(jié)描述上去。那人又從哪里來？我們詳細(xì)描述了項目交付周期的每個階段的人數(shù)。這些人從哪里來，比如本地招聘三分之一，全球調(diào)配三分之一，公司研發(fā)外派三分之一。那簽證怎么解決，我們甚至大晚上的找中國駐西班牙大使館給我們出具了一份支持函，以顯示我們會獲得支持。本地招聘我們已經(jīng)收到了多少簡歷，面試了多少人，人員進(jìn)入華為的進(jìn)度。我們一一詳細(xì)描述，每個關(guān)鍵人員的簡歷、背景、經(jīng)驗一一呈現(xiàn)，生怕客戶覺得我們就是一窮二白來騙他們。就這樣，一個個細(xì)節(jié)，汪濤自己操刀，我們和大徐總一直改到了凌晨五點，走出辦公室，晨暮中的馬德里分外安靜，我們既激動，又忐忑不安。
第二天的會面，我們一上來就先給客戶一個驚喜。膠片的第一頁封面，就是我們想了一夜的標(biāo)題：TO BE NO.1，我們怎么一起作為挑戰(zhàn)者來改變這個市場，更多的驚喜還在后面。為了顯示分布式基站部署的優(yōu)勢，我們把基站的殼都去掉，拿個無線模塊，表明我們的基站可以人拎著上塔，EDWARD為了表示這個基站很輕，十八公斤的模塊愣是一只手拎起來平舉，表明基站多么容易，因為相比傳統(tǒng)基站動不動要上塔，或者塔吊，甚至是直升飛機(jī)，這個優(yōu)勢太大了。會后我們幾個人輪流試著平舉，都沒有人能夠真正地再舉起來。
會議卓有成效，但更艱難的競爭還在后面。現(xiàn)網(wǎng)廠家不會輕言放棄，更不會輕易地放華為進(jìn)入這個市場。競爭如火如荼，前路渺茫未知。由于是西班牙和埃及兩個項目同時發(fā)標(biāo)，也是我們第一次在VDF投入做無線的大規(guī)模進(jìn)攻，很多同事希望我們放低目標(biāo)，保證先進(jìn)入，進(jìn)攻重點不要放在西班牙，轉(zhuǎn)而求其次去埃及，反正也是進(jìn)入，進(jìn)了集團(tuán)短名單后可以慢慢再爭取機(jī)會。如果重心在西班牙，很有可能竹籃打水一場空，像IP項目一樣，會面臨競爭對手的更強(qiáng)力封堵。包括我自己，也在猶豫和徘徊，爭取西班牙嗎，我們確實沒有什么優(yōu)勢，面臨競爭壓力也很大，放棄嗎，不甘心，而且已經(jīng)投入了一年多了。公司和大徐總，幾次給我打電話，要求我必須拿下西班牙，這個項目的意義就是遼沈戰(zhàn)役的打錦州，不僅僅是對遼沈戰(zhàn)役的影響，更加是對三大戰(zhàn)役的后續(xù)支撐。
說實話，當(dāng)時的心理壓力很大，想拿怕丟，日夜忐忑不安。那時候也沒有更多的客戶關(guān)系和支撐，只好靠厚臉皮不斷騷然客戶來試探客戶的口風(fēng)。一個采購部的客戶，白天找不到他，西班牙人吃飯晚，只好每天晚上12:30打電話給他，第一次他居然接了，可能他也沒有想到有供應(yīng)商敢大半夜的打電話給他，號碼也不熟悉。從那以后，反而每天晚上都能聊幾句。項目結(jié)束后，他太太跟他說一定要認(rèn)識下那個每天深夜打電話的人。
為保險起見，大徐總和項目組把決策鏈上的每個客戶挨個去拜訪，感覺是得把路過的每座山上的神仙都拜到一樣。我們就這樣孜孜不倦、虔誠地去對待每一個問題、每一次澄清、每一次拜訪、每一個細(xì)節(jié)。內(nèi)部每天都例行項目分析會討論，生怕錯過任何一個細(xì)小問題，希望靠我們的勤奮和虔誠打動客戶。
終于，2006年的7月，客戶集團(tuán)采購部總裁，也就是IP項目丟了之后我第一個電話打過去并說話很不客氣的那個客戶，親自給我打來了電話，祝賀我們拿下VDF西班牙項目，兩年半內(nèi)搬遷現(xiàn)網(wǎng)廠家7300個無線基站。客戶是這樣和我說的，“恭喜你，Vincent，這個項目的授予，表明了VDF正式把華為作為未來的戰(zhàn)略伙伴來看待，我們期待你們表現(xiàn)出來更大的奇跡。”
整整十八個月，從2005年5月開始，無數(shù)的同事，研發(fā)和一線的努力，終于把不可能變成了可能。
從十二個站到最佳供應(yīng)商
我們所有的喜報里總喜歡加這么一句話：項目中標(biāo)只是成功的第一步。在西班牙項目里，我切身感受到了這一點。
九月底的一個周五，我從來沒有感覺到自己在客戶面前這么受重視。一天之內(nèi)，我收到了五個電話。集團(tuán)CTO、集團(tuán)技術(shù)部總裁、集團(tuán)采購部總裁、集團(tuán)無線總監(jiān)、子網(wǎng)CTO紛紛給我打電話，語氣都一樣，說的都是同一件事，就是告訴我；從7月交付到現(xiàn)在，我們沒有達(dá)成之前承諾的交付第一階段的目標(biāo)，搬遷120個站上線。實際上，整整三個月，我們只交付了12個站上線，一個客戶非常氣憤地在電話里說：“Vincent，我不管是誰交付，是你和我們簽的合同，你必須把這個項目的交付搞定，如果這個項目你們搞不定，你們在VDF就完蛋了，不會有未來”。大家都知道，2006年是公司第一年在全球開始大規(guī)模交付無線搬遷項目，這里面就包括了西班牙的VDF，巴基斯坦的UFONE和巴西的VIVO三大無線搬遷項目，不知道有多少優(yōu)秀的PD砸在了這三個項目里。我們完全沒有大型的無線項目搬遷經(jīng)驗。
我趕緊收拾了簡單的行李，第二天，周六就去了西班牙。去之前，我心想，我們就是堆人，一個站點放一個自己的人，還怕搞不定？真是開玩笑了，華為最不怕的就是人多。結(jié)果，我這一去就是三個月。去了后發(fā)現(xiàn)，光靠堆人是搞不定的。當(dāng)時的情況是，到第一天晚上十點了，我們還不知道第二天可以開工多少站，多少站的物料是齊全的，甚至都不知道物料在哪里。我們前期囤的幾百個站，配套的光纖、電源線和輔料因為沒有工程勘測過，都是統(tǒng)一配置，長了還好辦，短了怎么辦？那個時候，所有輔料還必須從深圳發(fā)貨。
就算物料齊全了，還涉及到物權(quán)、房東。能不能進(jìn)去，分包商配合，運(yùn)營商配合，搞笑的是，我們的長途運(yùn)輸和當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸是兩家，清關(guān)、物流全是一塌糊涂。更加搞笑的是，我們的站點設(shè)施搬遷完成了，傳輸資源不READY，涉及到多次上站，反復(fù)上站。客戶的中基層都懷疑了，這哪是經(jīng)驗差啊，這完全是沒有經(jīng)驗。大家紛紛討論，選用這樣一家供應(yīng)商到底對不對？是不是選錯了？質(zhì)疑聲一片。
最初的幾個星期，每周和客戶的網(wǎng)絡(luò)部總監(jiān)開會，我說的最多的就是“sorry”，因為實在無法說其他。我們沒法說出來具體的數(shù)字和目標(biāo)，無法說出來如何改進(jìn)，真是夢魘一般的幾個星期。怎么辦？
我首先認(rèn)識到，我們和客戶、合作伙伴存在嚴(yán)重的溝通障礙和問題，目標(biāo)不協(xié)同，進(jìn)度不一致，尤其是華為從未在這片土地做過這么大型的項目。因此我建議，首先建立聯(lián)合的WAR ROOM，把我們和客戶的項目團(tuán)隊放在一個辦公室工作，每天在一起，針對具體目標(biāo)進(jìn)行溝通和改變。
其次，項目交付最基本和最核心的是計劃。我們沒有經(jīng)驗，從最開始的一天規(guī)劃五個站的站點READY，物料準(zhǔn)備、工程資源和合作方開始，到傳輸協(xié)同，這樣先把流程和基本工作理順，而不是先盲目地追求上量，這樣才有可能解決問題。
就這樣，十月，我們完成了三十幾個站，讓客戶看到了一點點希望。我反復(fù)和客戶去說“三個月理論”。我們新上一個項目，需要三個月時間雙方團(tuán)隊進(jìn)行磨合，理順當(dāng)?shù)刭Y源，克服做事方式和文化差異的挑戰(zhàn)，希望雙方團(tuán)隊加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)以更好地熟悉彼此。前期我們低估了挑戰(zhàn)和難度，也忽略了團(tuán)隊和文化的差異性和重要性。就這樣客戶慢慢接受了，交付站點的數(shù)字也在慢慢地攀升，十一月做到了接近100個站，但是這些都是靠堆砌了大量的物料設(shè)備、反復(fù)重復(fù)上站高成本達(dá)成的，但是盡管這樣，客戶對我們能否在2007年3月31日前完成合同中約定的1120個站點ON AIR充滿了疑問。只有四個月時間了，而且還有半個月的圣誕假期，分包商都不會上班，怎么辦？很多客戶直接就說不可能。
但是我們在內(nèi)部達(dá)成一致，必須達(dá)到目標(biāo)。大家全員放棄休假，沒有周六周日，日以繼夜地干，想辦法加大本地分包團(tuán)隊。公司也全力支持，提前備貨到西班牙當(dāng)?shù)貍}庫。每個人都下站點，白天去站點，晚上回來繼續(xù)內(nèi)部開會，請求客戶擴(kuò)大站點資源給我們。就這樣，180,260,到2月份的時候，我們穩(wěn)定爬坡到了300個站/月的交付量。we made it!到3月31號的時候，我們最后做到了1140個站上線。這是客戶絕對沒有想到的。我們終于跨越了一個信任危機(jī)：華為除了設(shè)備和技術(shù)領(lǐng)先，能不能交付？
因為這個交付的目標(biāo)達(dá)成，在2007年4月VDF的全球供應(yīng)商大會，他們破例在原有的獎項之外，新增加了一個獎項以表示對華為的特殊認(rèn)可：Outstanding Performance
又經(jīng)過兩年的努力，2009年4月，華為又第一次獲得VDF的年度最佳供應(yīng)商。
我們還能夠一起做些什么
西班牙的項目交付漸入佳境，其他國家的無線項目也如火如荼。陸陸續(xù)續(xù)的，我們拿下了羅馬尼亞、匈牙利、希臘全網(wǎng)的獨家無線供應(yīng)商地位，合作進(jìn)入了一個良性循環(huán)，但是我們能夠一起再做點什么呢？
一次我邀請萬飚，當(dāng)時的無線產(chǎn)品線總裁，和VDF集團(tuán)無線技術(shù)部的客戶一起進(jìn)行技術(shù)交流。我們突然感悟到，VDF是全球領(lǐng)先的無線運(yùn)營商，而華為有志于成為最好的無線設(shè)備供應(yīng)商，為什么不能一起做點什么呢？既幫助客戶實現(xiàn)很多的技術(shù)創(chuàng)新想法，又幫助華為提升產(chǎn)品的競爭力，最終還能縮短產(chǎn)品推向市場的周期，驗證我們的解決方案。聯(lián)合創(chuàng)新中心就這樣第一次到了我們的嘴邊。雙方都非常認(rèn)同這個想法，認(rèn)為這會成為行業(yè)獨特的機(jī)制和貢獻(xiàn)。大家一致決定共同投人投錢，選取重量級干部，在馬德里設(shè)立華為和VDF的移動創(chuàng)新中心，MIC。華為第一任的MIC主管是研發(fā)直接選派的，現(xiàn)在5G產(chǎn)品線總裁——楊超斌。
2007年10月，MIC正式宣布成立，第一個目標(biāo)就是如何實現(xiàn)基站設(shè)備的5dB增益以及后面大名鼎鼎的SINGLERAN。雙方合作的過程中滿了爭吵、辯論。最開始客戶提出的很多需求我們認(rèn)為根本無法實現(xiàn)，但又是客戶多年網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)中碰到的實實在在的挑戰(zhàn)。雖然有很多爭吵，但越來越多的成果從聯(lián)合創(chuàng)新中心涌現(xiàn)，其中幾個重點創(chuàng)新，在每年的3GSM大會上獲得年度創(chuàng)新大獎。華為的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力越來越獲得客戶的認(rèn)同和贊賞。
在接著的2年時間里，華為陸續(xù)和客戶成立AIC、TIC、CIC、FMC，在各個領(lǐng)域全面合作和創(chuàng)新，華為也被認(rèn)同為技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。
第一供應(yīng)商
終端也進(jìn)展順利。數(shù)據(jù)卡占第一大份額，手機(jī)的ODM項目也在2007年啟動了。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面，傳輸和微波等各個方向有很大的進(jìn)展，無線除了原來的東歐四個國家獨家外，我們又進(jìn)入了土耳其，并成為獨家供應(yīng)商，陸續(xù)又進(jìn)入了埃及、南非和加納，地盤越來越大。雙方的合作已經(jīng)漸入佳境，小日子很美好，我們還有什么可以做的呢？
老余于2008年9月接任歐洲地區(qū)部總裁。從香港SUNDAY項目開始，我就和老余熟識，合作應(yīng)該不成問題。但就是從這個時候開始，我的好日子好像到頭了。老余在大會小會上批評我，無論是地區(qū)部AT、ST，還是全員大會，總批評我那幾點：“燈下黑，西歐除了西班牙以外，一個市場都沒有打開，英國、德國、意大利、葡萄牙、荷蘭等VDF運(yùn)營的國家，我們的無線份額都是零，意大利這么大一個市場，網(wǎng)絡(luò)收入居然還是零；彭博成天在歐洲以外出差，也不知道做西歐的市場，什么時間能夠擴(kuò)大市場份額?”
我本來還算是一個好脾氣的人。你說我?guī)状我簿退懔�。連說十幾次，幾十次，我也受不了啊。有一次開會，我公開站起來頂了老余：“老余，市場都要有階段性的，我們過去就是要慢慢打開外圍市場，要是我過去所有精力都去做西歐四大國，我早就被公司干掉了，我不認(rèn)為我過去的做法是錯誤的”。老余反駁道：“那現(xiàn)在呢？現(xiàn)在你干啥”。我說：“老余，我們會把力量聚焦到德國、意大利和英國的突破上來！”這次爭吵的結(jié)果是，我被禁足，不能去西歐以外出差！
從2009年中開始，西歐各國開始發(fā)LTE牌照，VDF在德國是NSN和E///，在意大利是AL和NSN，在英國是AL和E///。我們有一定的市場機(jī)會和空間，必須全力以赴爭取機(jī)會，但到底怎么做呢？
德國、意大利和英國三場硬仗開打之前，我和集團(tuán)的幾個客戶溝通，問他們?nèi)绾慰创罄m(xù)這三個國家的市場份額分配。客戶很坦誠地給我講：“一個國家肯定有，兩個國家給華為要看機(jī)會，三個國家都選擇華為的可能性為零。他們又跟我講：你看E///是VDF的最大供應(yīng)商，最牛也是只在英國、德國和西班牙有份額，你們已經(jīng)有了西班牙，最多也就是做到三個國家吧”
怎么能夠突破這種認(rèn)知呢？要知道，一個大的運(yùn)營商集團(tuán)，把你做為供應(yīng)商帶進(jìn)來玩，這是需要一定戰(zhàn)略和信任基礎(chǔ)的。而要上升為主流供應(yīng)商，成為主流玩家，更需要在戰(zhàn)略、服務(wù)、客戶關(guān)系、能力、創(chuàng)新和合作等各個方面建立信任。而如果把你作為第一供應(yīng)商，把宗主國和最大的市場都給你，這得突破什么樣的信任障礙呢？人家憑什么相信你，會不會擔(dān)心客大欺店，反客為主，擔(dān)心以后制衡不了華為，在商務(wù)、創(chuàng)新、技術(shù)各方面提不了要求啦？會不會追求供應(yīng)商的平衡？這么多的問題在大仗之前擺在了我們的面前！
怎么辦？
這時，我們在過去幾年積累的信任開始慢慢發(fā)揮了作用。我們開始建立清晰的溝通策略，決定從集團(tuán)高層到中層到各個國家的CEO/CTO，來進(jìn)行鋪墊，如何消除擔(dān)心，如何消除客戶的困擾，如何給予華為更大的信任，我們又怎么能夠給客戶帶來更大的價值？一切都在緊鑼密鼓地計劃和進(jìn)行著。.
2009年5月，第一場戰(zhàn)役打響，那就是我們再三錯過的德國市場。剛開始溝通，多個客戶甚至希望我們放棄競爭，因為客戶兩年前剛選擇了NSN對原有西門子的設(shè)備網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造，愛立信也是現(xiàn)網(wǎng)非常信任的供應(yīng)商，德國客戶又要求最高。客戶對我們在德國市場并不看好。但我們內(nèi)心決定，這一仗勢在必行，必須打贏。如果丟了這一仗，萬一后面再有任何閃失，有可能真的三張網(wǎng)只剩一個機(jī)會。我們即刻調(diào)集了系統(tǒng)部和地區(qū)部所有的精銳部隊打這一仗。孫宇輝、EDWARD等主管更是專職全程投入進(jìn)來做這個項目。
華為在德國市場的耐心終于融化了很多客戶冰冷的外表。從LTE牌照的咨詢顧問，到獨家LTE實驗局的開啟，到現(xiàn)網(wǎng)的詳細(xì)規(guī)劃和改造方案，甚至到傳輸、微波如何配合4G的發(fā)布，我們做了大量細(xì)致的工作。雖然9月才開始答標(biāo)，但實際上我們已經(jīng)提前半年就工作了，或者說，為了這個機(jī)會，我們已經(jīng)準(zhǔn)備了五年了。
答標(biāo)，澄清，溝通，拜訪，一個個細(xì)致的工作有條不紊地進(jìn)行，但誰也不知道最后結(jié)果會是什么。
從2009年9月到2010年7月，感覺這十個月分外漫長。直到這一天，客戶的CTO給我打電話告訴我，通過集團(tuán)和子網(wǎng)的決策，最終選擇華為作為4G的供應(yīng)商，全網(wǎng)進(jìn)行改造，并授予60%的市場份額，進(jìn)入慕尼黑、柏林等核心城市。我們激動的淚水不由自主，we made it。五年啊，五年了，我們對于這個市場的夢想，終于靠長期不懈的努力，攻克了。我們征服了最嚴(yán)謹(jǐn)、要求最高的國家，征服了這顆皇冠上的明珠。
美好的開局并不意味著后續(xù)的一帆風(fēng)順，接下來的是意大利。
坦白來講，在意大利我們并沒有太多的積累。在2009年前，我們的網(wǎng)絡(luò)收入還是零，當(dāng)時的意大利代表處代表是汪濤，作為無線出身的老“專家”，投入這個項目義無反顧。我們之前配合過無數(shù)個項目，在香港的SUNDAY項目，我是客戶經(jīng)理，他是產(chǎn)品經(jīng)理。原來打德國項目的團(tuán)隊，還沒來得及喝杯慶功酒，喘口氣，就馬上帶上行李包裹來意大利了。我們開始緊鑼密鼓地分析現(xiàn)網(wǎng)，一個個開始拜訪客戶，找到我們的獨特價值，根據(jù)意大利的特點做產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計。經(jīng)過緊鑼密鼓的三個月，我們終于獲得了在發(fā)標(biāo)前的一個非常寶貴的機(jī)會，在撒丁島開設(shè)華為的實驗局，搬遷現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，幫助意大利提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。為什么是這兒？原來集團(tuán)高層是意大利人，他們一到暑期都會到撒丁島度假。這幾個星期通常是子網(wǎng)CTO最提心吊膽的日子，因為每隔幾天，就會收到投訴，掉話、沒有數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差、沒有覆蓋。你華為不是牛嘛？是騾子是馬，拉出來遛遛就知道了。撒丁島全網(wǎng)一千多個基站，經(jīng)過了幾年無數(shù)項目的鍛煉，我們的網(wǎng)絡(luò)交付能力已經(jīng)今非昔比。短短三個月我們就實現(xiàn)了全網(wǎng)的搬遷和網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，靜靜地等待夏季高峰的檢驗。夏天，尤其是8月，估計有一半意大利都在這個島上，我們的網(wǎng)絡(luò)能否承受考驗？
終于，子網(wǎng)CTO發(fā)來熱情洋溢的表揚(yáng)信，表揚(yáng)華為在撒丁島的優(yōu)秀表現(xiàn)和網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。我們再一次靠我們的優(yōu)秀表現(xiàn)征服了子網(wǎng)團(tuán)隊。后面的發(fā)標(biāo)，談判難度并沒有因為我們的撒丁島的表現(xiàn)變得更容易，但最終我們成功拿下第二仗，贏得了50%的市場份額，拿下了包含羅馬在內(nèi)的所有意大利南部區(qū)域。
接下來是英國這一仗。怎么打？這個時候，客戶集團(tuán)和子網(wǎng)開始有聲音出來，華為的份額是不是太高了？會不會難以管理？一個曾很支持我們的技術(shù)專家，也因為和我們在技術(shù)上的分歧，表示不會在英國項目上支持我們。在英國，我們的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備份額是零，甚至連終端都少的可憐，更加談不上有信任和支持。怎么辦？一大堆的挑戰(zhàn)擺在了我們眼前。要放棄嗎？如果不能進(jìn)入英國，不能進(jìn)入宗主國，怎么能夠建立信任，怎么能夠突破成為第一供應(yīng)商呢？
不，我們決不放棄任何一個機(jī)會。沒有基礎(chǔ)，從頭來過，短期內(nèi)聚集資源也要把城墻口炸開。沒有信任，就一個一個客戶開始拜訪，對現(xiàn)網(wǎng)不了解，沒有關(guān)系，我們一個個點地進(jìn)行勘測。擔(dān)心華為份額太高，我們探討他到底有什么擔(dān)心？高層拜訪，一對一溝通，消除誤解。在英國，同時還有網(wǎng)絡(luò)安全的巨大壓力。這時候，公司領(lǐng)導(dǎo)反而拼命給我們釋放壓力，說三個項目拿了兩個，已經(jīng)夠了，英國項目盡力就好。
這個時候，整個團(tuán)隊反而更被激發(fā)了斗志。人生難得幾回搏，不要讓自己以后后悔！
坦白講，英國項目是我這么多年參與過的無數(shù)個項目中最痛苦的一個。三個廠商的競爭無比膠著，在項目投標(biāo)的幾個月當(dāng)中，各種場景、各種挑戰(zhàn)、各種問題被反復(fù)拿出來演練，我們都沒有太多信心，甚至在項目決策前一周，我們都不知道能不能有信心拿下，誰有可能支持我們，每個人心里都七上八下。終于，2011年1月，集團(tuán)正式宣布，兩家供應(yīng)商中標(biāo)英國VDF無線改造項目，華為成為其中一家。
從2009年5月到2011月1月，我們成功拿下了德國、意大利和英國項目，在VDF最核心的歐洲四張大網(wǎng)里，我們突破了友商的記錄，進(jìn)入了每一個子網(wǎng)，都成為主要供應(yīng)商。除此之外，華為還進(jìn)入了匈牙利、羅馬尼亞、捷克、希臘、埃及、加納、南非、澳大利亞和土耳其，并且在其中的七個國家里，是獨家供應(yīng)商。
2年后，我們又進(jìn)入了印度。至此，我們在VDF的無線世界里，終于成就了夢想！十年時間，就像華為在大多數(shù)國家一樣，完成了屌絲的逆襲。
華為和VDF的合作，不僅僅停留在無線。從2006年開始，我們開始大批量銷售定制數(shù)據(jù)卡，2007年，華為首款和運(yùn)營商定制的VF910上市，銷售超過百萬臺，這是我們第一款3G ODM手機(jī)。是VDF開啟了華為的終端大門，我們才義無反顧地踏入終端這個行業(yè)。
傳輸、PTN、微波、數(shù)通、OCS，合作的領(lǐng)域一個個擴(kuò)大，我們終于成了VDF在網(wǎng)絡(luò)側(cè)最大的供應(yīng)商。我始終感激，VDF給了華為幾乎毫無保留的信任和支持。
文化的錯失
十年在歐洲，其實除了工作、產(chǎn)品、技術(shù)和創(chuàng)新外，最大的挑戰(zhàn)在于溝通和信任。歐洲客戶對一個人的信任首先來自于對你個人的認(rèn)同，而這首先要跨越的就是文化的挑戰(zhàn)。這不僅僅在語言，更在對文化的了解，和如何跨越這道鴻溝。
我剛?cè)W洲的時候，自我感覺很好，因為在香港的時候，幾個客戶都是加拿大人，我每周單獨見客戶，和客戶溝通，覺得我語言肯定不是問題。有一次，我略帶驕傲地問本地招聘的一個員工，“Hi Nick，how is my English？”。他停頓了三十秒之后，很尷尬地回答我“Not bad”。如果你熟悉英國人，就知道他的回答意味著什么。英國人凡事都是“excellent”，“Not bad”說明我當(dāng)時的英語有多差��！后頭我仔細(xì)一想，我在香港的客戶忍受我這么爛的英語那么久，真是難為他們了。
從那以后，我就分門別類記單詞，記到手機(jī)里。飲食、花草、動物、情緒。一次記不住，第二面就熟了吧，第三遍就有印象了吧，第四次該會用了吧，再笨七八遍之后總可以了吧。其實對一個客戶經(jīng)理而言，最難的不是技術(shù)匯報和交流，這些名詞都是行業(yè)通用，大家都理解，最難的是和客戶吃飯交流，討論時事政治和文史哲地，甚至談人生談理想。每次陪客戶回中國，最頭痛的，就是和客戶介紹這道菜里有什么，因為中國的蔬菜和作料實在太多了。
紅酒，是歐洲傳統(tǒng)文化的一部分。最開始和客戶一起吃飯，總是很謙遜地說，“我不懂，您來點”。也真有人會教你一點基礎(chǔ)的知識，但是時間長了，客戶發(fā)現(xiàn)你真的不懂，就越來越?jīng)]有興趣和你交流了。怎么辦？我下定決心學(xué)，從頭學(xué)。客戶是生于斯長于斯，我怎么可能趕得上？我決定抄個捷徑，從波爾多左岸開始，先把每個村莊的所有酒都喝一遍�？蛻舻拿鎻V，我們就鉆得深吧。周末和同事的活動，也增加了一項¬——一起品酒，一個村子又一個村子，3個月，6個月，9個月，1年，2年，3年，5年，波爾多，勃艮第，法國，意大利，西班牙，智利，澳大利亞，慢慢的，客戶每次吃飯都會笑著說，“Vincent，你來點酒，作為徒弟，你出師啦！”
美食，也是歐洲文化的另一個構(gòu)成。大家都說，要了解一個地方的人，先從了解他們的胃開始。在歐洲，想要了解歐洲人，怎么能夠錯過美食呢？不懂，就一點點開始吧。有一次，復(fù)活節(jié)假期去羅馬，我為了熟悉不同的意大利面，四天嘗了二十幾種不同的面條。
音樂、繪畫和哲學(xué)，更是歐洲瑰麗多姿的寶貴遺產(chǎn)，我很感謝公司，讓我們有機(jī)會去見識、學(xué)習(xí)和了解各種不同的文化和知識，這不僅僅是工作的需要，更是人生難得的寶貴的財富。
離開歐洲時，我最感動的一句話是一個客戶的評價：“Vincent也許是我見過的不是歐洲人里最了解歐洲的”。當(dāng)然，我們要理解英國人的幽默和慣用的褒揚(yáng)，但是我還是被這句話給感動了，這是對我所有在跨越文化差異挑戰(zhàn)上最大的認(rèn)同，這些年的努力終于得到承認(rèn)。
十七國縱隊
除了個人的文化挑戰(zhàn)，更難的是團(tuán)隊管理和跨文化管理的挑戰(zhàn)。正如任總說的，我們就是土八路，剛從青紗帳里出來，拿著三八大蓋和土地雷，就幻想征服世界。我們那個時候真的是無知者無畏。
剛到歐洲的時候，招了第一批本地員工，也遇到了巨大的挑戰(zhàn)。我們是帶著征服世界的夢想和驕傲來的，而本地員工，每次發(fā)生爭論的時候，都教育我：Vincent，你來歐洲市場做生意，要遵守本地的習(xí)慣和規(guī)則！我確實覺得應(yīng)該，甚至自己總結(jié)了個3R，給所有來出差和常駐的中方同事，我告誡大家：“不要下車伊始，嘰里呱啦，要先realize，你來了個不同的地方，不能按照自己的習(xí)慣做事情，先洞察區(qū)別；之后要respect，尊重別人的文化和工作方式，尊重本地員工；最后要有reaction，拿出行動來積極融入到當(dāng)?shù)亍?/P>
但是我越來越發(fā)現(xiàn)，光這樣不行，我們即便在進(jìn)步，但如果按照同樣的加速度學(xué)習(xí)和進(jìn)步，永遠(yuǎn)不會有趕上和超越的那一天。我們必須把華為的優(yōu)良基因與成功實踐和本地文化與習(xí)慣結(jié)合，真正創(chuàng)造出華為在這里的成功基因，否則我們無法達(dá)成目標(biāo)。
于是，開始有了大量的討論和爭辯，甚至有些本地員工因為覺得我們在瞎干離開了公司，但是始終沒有動搖我們改變的決心。慢慢地，很多本地員工也接受了我們的觀點和做法，更重要的是，當(dāng)一個個勝利接踵而至的時候，進(jìn)一步證明我們的做法的是對的。
VDF系統(tǒng)部是一個管理跨度和文化跨度都很大的團(tuán)隊。100多人的團(tuán)隊里,最多有過17種國籍，不僅有很大的中西文化差異，就連他們本身也有很多不一樣。系統(tǒng)部開會，我們會看到，意大利人和西班牙人會嘲笑德國同事的膠片，“你看，他們字體大小都一樣”。而德國同事也看不慣南歐同事的那種懶散和不守規(guī)則，更無法忍受膠片字體都不對齊，而意大利同事會很驕傲地說，“我們這是藝術(shù)”每張膠片風(fēng)格都不一樣。這樣的小故事很多，我們面臨的不僅僅是如何跨越東西方的文化差異，甚至是管理不同國籍員工的不同方法。而這，完全沒有任何經(jīng)驗可參考，得靠我們自己摸索。
但是，無論如何，尊重差異、充分溝通、簡單透明公正都應(yīng)該是團(tuán)隊跨文化合作的基石。我曾經(jīng)無數(shù)次被很多人問到：你在歐洲，歐洲人這么講究工作生活平衡，追求生活質(zhì)量和家庭，如何認(rèn)同華為的價值觀，你怎么辦？我每次都回答道，“你錯了，其實努力工作在哪里都是最樸實的價值觀，成功沒有捷徑，唯有通過努力工作。你看歐洲機(jī)場最繁忙的是什么時間？是早晨6-8點和晚上8-10點，因為大家都會一大早趕飛機(jī)去另一個城市出差，當(dāng)天往返。我的很多本地同事每天一大早開車一個半小時到兩個小時來上班；而有臨時緊急工作需要加班，對于大部分歐洲人來講都是可接受的，尤其對受過良好教育的人來說”。
十年來，和我們走到一起來的，一直在一起的，有很多本地員工的標(biāo)桿，真正認(rèn)同我們的文化，愿意和華為共同成長。我們不僅僅征服了這個市場，更加難得的是有了一大批華為的同心人。盡管我們的國際化還不夠，仍然有很多工作要做，但我們一直在改進(jìn)，一直在努力。
更好的未來
轉(zhuǎn)眼間，我離開VDF系統(tǒng)部已經(jīng)六年多了，但發(fā)生在這里的故事始終浮現(xiàn)在我眼前，就像發(fā)生在昨天一樣。十幾年來，華為和VDF也一起經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，共同成長，彼此更加熟悉。我們很自豪，得到了一個很好的伙伴。我們也感謝，客戶給了我們這么多信任、機(jī)會和幫助，當(dāng)然還有很多給予全力支持和幫助的同事，感恩這一路上遇到了你們。
這個行業(yè)正在發(fā)生著巨大的變化，繼續(xù)迸發(fā)出旺盛的生命力和巨大的機(jī)會，當(dāng)然也面臨很多挑戰(zhàn)。讓我們回到起點，不忘初心, 就是起點時心懷的承諾與信念。失去初心，我們可能什么也不是。尊重客戶，面對客戶始終保持如履薄冰的敬畏心；始終堅持為客戶創(chuàng)造價值和持續(xù)創(chuàng)新；建立一個強(qiáng)大有生命力的團(tuán)隊，“潮平兩岸闊，風(fēng)正一帆懸”，我相信更好的季節(jié)在下一個春天！
