我今天試圖給大家解析一下小米之所以能快速發(fā)展的邏輯。請(qǐng)大家看一下小米的數(shù)據(jù)，眾所周知，小米有些數(shù)據(jù)是不公開(kāi)的，在沒(méi)上市之前，它2010年4月成立，2017年就做到了1146億，2018年?duì)I業(yè)收入達(dá)1749億元。
世界財(cái)富500強(qiáng)的門(mén)檻是1600億，2019年小米應(yīng)該鐵定能進(jìn)入世界財(cái)富500強(qiáng)的行列。我們同時(shí)看一看小米的另一個(gè)邏輯，它的估值從40億美金，到2014年增長(zhǎng)到450億美金，現(xiàn)在的市值達(dá)到約461億美金。
小米的一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)在于，從創(chuàng)業(yè)的時(shí)候開(kāi)始，它就導(dǎo)入了資本的邏輯。小米很早就有了高估值，估值一高，企業(yè)給員工的薪酬包就可以以低工資，再加上給股權(quán)的方式，這就解決了把總?cè)斯こ杀究刂圃谳^低水平的問(wèn)題。因?yàn)槟愕娜斯こ杀镜�，給的主要是股份，工資相對(duì)低，這是小米的經(jīng)營(yíng)能做到低成本的一個(gè)原因，是它在人力資源利益分配上的一個(gè)策略。
但同時(shí)，它的一個(gè)麻煩是估值必須不斷地提高，這也就是小米為什么一定要把自己的估值做上去，這也是它內(nèi)部激勵(lì)系統(tǒng)的必然要求。我覺(jué)得，擺在小米面前的問(wèn)題一定是它內(nèi)部管理的變革，它變革的這條線我今天先不講，它還沒(méi)有公開(kāi)，這也只是我們從外部的推斷和猜想。從它的收入線這一塊來(lái)看，它的邏輯是非常清楚的。我們從2014年開(kāi)始研究小米，從2015年和小米開(kāi)始互動(dòng)，最近三四年來(lái)一直和小米保持著聯(lián)系，試圖能看清這家企業(yè)快速增長(zhǎng)的道理。
對(duì)于如何評(píng)價(jià)小米，我有幾個(gè)判斷。為什么它有著快速成長(zhǎng)的邏輯？大家去參觀小米的時(shí)候，應(yīng)該感覺(jué)到體驗(yàn)是很一般的；我們?nèi)トA為參訪的時(shí)候感覺(jué)就不一樣，它為我們提供的參觀題材非常多，讓大家看它的展廳、研發(fā)、制造，接待的各個(gè)環(huán)節(jié)非常有秩序感。相比之下，小米的展廳布置得非常簡(jiǎn)單，大家在里面轉(zhuǎn)一圈，其實(shí)你連它內(nèi)部的門(mén)都還沒(méi)進(jìn)去。這不是因?yàn)樗钠髽I(yè)不開(kāi)放，是它并沒(méi)有更多可供參觀展示的東西。你是進(jìn)到小米的內(nèi)部和它交流，它派一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們這邊坐一個(gè)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)交流過(guò)程中大家出出進(jìn)進(jìn)，你一嘴我一言，這時(shí)你能感覺(jué)到這個(gè)企業(yè)管理的底子單薄。對(duì)于慕名而來(lái)的參訪者們，它不是不想讓你們看，是看得太仔細(xì)了可能會(huì)影響你們對(duì)小米的仰慕。
我自己跟小米的人交流的時(shí)候，他們說(shuō)苗老師請(qǐng)你談一下對(duì)小米的體會(huì)吧，我是不太會(huì)說(shuō)客氣話的人，我說(shuō)說(shuō)一進(jìn)辦公室就感覺(jué)到你們毫無(wú)秩序感，接待、辦公都缺乏章法和秩序，看得出管理的底子比較弱，你到其他幾個(gè)大企業(yè)去，感受就很不一樣。雖然如此，但對(duì)小米這樣的企業(yè)來(lái)講，管理的水平如何并不是它的目標(biāo)，對(duì)它來(lái)說(shuō)，首要之重是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。小米衡量管理的標(biāo)準(zhǔn)從來(lái)就不是秩序，而是有效。
一、小米的邏輯之一：經(jīng)營(yíng)先于管理
由此我們可以看到，小米的第一個(gè)邏輯是“經(jīng)營(yíng)先于管理”。我相信你們?cè)趨⒃L中對(duì)此是有感覺(jué)的，從昨天的小米老師到現(xiàn)在的老師，他們基本上都在談經(jīng)營(yíng)層面的事情——怎么設(shè)計(jì)模式，怎么找風(fēng)口，下面的人怎么圈客戶、做產(chǎn)品，這個(gè)公司上上下下彌漫的是經(jīng)營(yíng)的氣息，都在談生意。我覺(jué)得這是小米的厲害之處，它牢牢把握住了商業(yè)的本質(zhì)。我們學(xué)華為、學(xué)美的，這條線路是很明顯的，除了阿里的風(fēng)格有點(diǎn)得瑟，別人都是不端、不裝，講生意。
那么，讓我們回到經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的核心。經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是為了賺錢(qián)，企業(yè)賺錢(qián)賺的是哪幾份錢(qián)？雖然都是利潤(rùn)，但利潤(rùn)的結(jié)構(gòu)是不一樣的。企業(yè)賺的第一份錢(qián)，我稱(chēng)之為“風(fēng)口利潤(rùn)”，企業(yè)找對(duì)了風(fēng)口，賺錢(qián)就變得很簡(jiǎn)單了，傻瓜也能賺到錢(qián)。風(fēng)口有大有小，大風(fēng)口能誕生大企業(yè)，小風(fēng)口也能造就成功的小企業(yè)，關(guān)鍵是在風(fēng)口來(lái)到之前，你要把能力建設(shè)起來(lái)。找風(fēng)口是經(jīng)營(yíng)要做的第一件事。
第二份利潤(rùn)是商業(yè)模式利潤(rùn)，商業(yè)模式建立好了，你也能賺錢(qián)。如果你的模式比別人優(yōu)越，你的成本結(jié)構(gòu)、客戶體驗(yàn)被別人更好，你也能賺到錢(qián)。第三份利潤(rùn)叫做“管理利潤(rùn)”，現(xiàn)在我們做的大部分行業(yè)，風(fēng)口慢慢沒(méi)了，模式也漸漸趨同。那么，在同樣的模式下，你怎么能比別人經(jīng)營(yíng)得更好？這就是管理的命題。在管理的各環(huán)節(jié)，你可以去用心做得更好，我的產(chǎn)品性能比你好，成本比你低，交付比你快，用一點(diǎn)一點(diǎn)增加的實(shí)力來(lái)擠你，這樣就體現(xiàn)出了管理帶來(lái)的效率。企業(yè)賺錢(qián)賺的是這三份錢(qián)。
說(shuō)到風(fēng)口和起飛的豬，比雷軍早大約10年，我也說(shuō)過(guò)“大潮興起的時(shí)候，丑小鴨也能浮出水面�！边@樣的話，雷軍的話一下子就成了全民流行語(yǔ)，可惜我說(shuō)的話傳播性太差，說(shuō)過(guò)了大家也沒(méi)留下印象。中國(guó)的企業(yè)其實(shí)都是一撥一撥的，80年代是個(gè)體戶、地?cái)偵�，后�?lái)是家電、股票、服裝、房地產(chǎn)、餐飲等，一波一波地興起，八九十年代我們?nèi)ネ饷娉燥�，到處臟亂差，后來(lái)麥當(dāng)勞、肯德基的示范作用，讓中國(guó)內(nèi)地的服務(wù)品質(zhì)改善了不少。
2000年以后，中國(guó)人的生活明顯改善了，我們出門(mén)坐汽車(chē)，這時(shí)國(guó)產(chǎn)汽車(chē)品牌長(zhǎng)城、吉利等都發(fā)展起來(lái)了。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商旅行業(yè)如攜程等進(jìn)入興盛期。中產(chǎn)階級(jí)初步形成了，人們要出去逛了，走出國(guó)門(mén)去消費(fèi)。近幾年外賣(mài)行業(yè)、出行服務(wù)的興盛都是與智能手機(jī)的普及相關(guān)的，這些我們身邊經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、生活方式的變遷其實(shí)都是伴隨著不同的行業(yè)風(fēng)口周期的。
小米一開(kāi)始是把手機(jī)做出來(lái)了，它是怎么判斷風(fēng)口的？2008年蘋(píng)果iphone 3出來(lái)以后，手機(jī)進(jìn)入了移動(dòng)時(shí)代，這時(shí)手機(jī)的性能已經(jīng)很好了，這個(gè)時(shí)候大家都在找移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、手機(jī)時(shí)代的風(fēng)口在哪里。雷軍當(dāng)時(shí)也在找，但一開(kāi)始找不到。我當(dāng)時(shí)在給360做咨詢(xún)，那時(shí)周鴻祎天天處于焦慮的狀態(tài)，他說(shuō)PC時(shí)代的安全行業(yè)好做，把別人不好的軟件都卸掉就行了，但手機(jī)時(shí)代不是這樣的。手機(jī)時(shí)代控制核心要害的不是做安全的人，而是做手機(jī)的人，你想刪人家的不行，人家不想讓你裝卻能夠做到。他在猜想移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口從哪里來(lái)，很多人都知道趨勢(shì)要來(lái)，但不知道具體是什么情形。
雷軍從金山辭職后，花了幾年時(shí)間做風(fēng)投，其實(shí)他一直都在觀察產(chǎn)業(yè)的風(fēng)口到底會(huì)出現(xiàn)在哪里。突然有一天，他發(fā)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的邏輯和互聯(lián)網(wǎng)不同，互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是從高端開(kāi)始，早期的互聯(lián)網(wǎng)都是IT企業(yè)先用，其他企業(yè)后用，再進(jìn)入家庭。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)邏輯就不同了，增長(zhǎng)點(diǎn)不再是從高端市場(chǎng)向低端轉(zhuǎn)移，從富裕階層向普通用戶轉(zhuǎn)移。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)育之初，身邊互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境好的人反而對(duì)移動(dòng)沒(méi)有太大的需求，上班有單位的寬帶，回家有家里的寬帶，那個(gè)時(shí)候手機(jī)屏幕小，APP種類(lèi)少，配套的東西不全，網(wǎng)頁(yè)基本上也不支持手機(jī)格式，在手機(jī)上用起來(lái)體驗(yàn)特別差。但是，上網(wǎng)條件差的比較低端的人群對(duì)移動(dòng)互聯(lián)有很大的需求，如缺乏外部上網(wǎng)條件的車(chē)間工人、工地工人、大學(xué)剛畢業(yè)的銷(xiāo)售員等，他們需要在移動(dòng)的環(huán)境下跟家人溝通，獲取生活、工作相關(guān)的必要信息，這同時(shí)是一個(gè)很大的QQ用戶群體。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是從低端開(kāi)始快速增長(zhǎng)的，雷軍一下子找到了這個(gè)機(jī)會(huì)。在這樣的時(shí)代背景下，我稱(chēng)蘋(píng)果這樣的企業(yè)為“悲情英雄”，它只做有錢(qián)人的生意，培育高端市場(chǎng)，低端市場(chǎng)它不管了。雷軍說(shuō)蘋(píng)果手機(jī)賣(mài)四五千，三星賣(mài)三千多，真正有巨大潛力的價(jià)值人群其實(shí)是手機(jī)消費(fèi)區(qū)間在兩千塊以?xún)?nèi)的。大家現(xiàn)在回過(guò)頭去看移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的邏輯，就像現(xiàn)在的短視頻主要是年輕人在用，過(guò)去的微信也曾一度被質(zhì)疑為是約炮的工具，所以剛開(kāi)始的時(shí)候，我們這些老成持重的人不太敢用，你想想，回家了老婆一看，你怎么裝這么一個(gè)玩意兒？年輕人精力旺盛，又沒(méi)有什么錢(qián)，他們的活力必然要有一個(gè)釋放的渠道。
這些移動(dòng)社交工具剛開(kāi)始一定從低端開(kāi)始的，后來(lái)做著做著就“從良”了，微信的進(jìn)化路徑大致也是這樣的，隨著用戶群的興起，慢慢進(jìn)入正規(guī)，整頓秩序，引入商業(yè)，引入企業(yè)號(hào)，現(xiàn)在的頭條都在走這條路線。雷軍當(dāng)時(shí)一下子就看準(zhǔn)了風(fēng)口在哪里，我就要做兩千元以下的手機(jī)，這是一個(gè)大風(fēng)口。周鴻祎當(dāng)時(shí)先是盯著騰訊，他認(rèn)為騰訊做了微信，是拿到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一張門(mén)票，正當(dāng)他籌劃著怎么去迎戰(zhàn)騰訊的時(shí)候，他突然發(fā)現(xiàn)雷軍又拿到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的第二張門(mén)票，360后來(lái)也想上手機(jī)，但時(shí)機(jī)已晚。
二、小米對(duì)風(fēng)口的捕捉
現(xiàn)在小米眼中正在發(fā)生的風(fēng)口是什么呢？大家可以自己去體會(huì)，小米看在眼里的風(fēng)口一個(gè)是人工智能。AI技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)成熟了，它最核心的技術(shù)是人機(jī)對(duì)話，機(jī)器能聽(tīng)懂人的語(yǔ)言，借助大數(shù)據(jù)，機(jī)器的理解、應(yīng)對(duì)能力不斷提升，人工智能日益進(jìn)化，這個(gè)趨勢(shì)不可阻擋，這就是小米為什么要做智能家居設(shè)備的原因。李彥宏說(shuō)過(guò)，企業(yè)要任命首席智能官，產(chǎn)業(yè)要進(jìn)行智能化改造。
小米眼中第二個(gè)正在發(fā)生的風(fēng)口是消費(fèi)升級(jí)，現(xiàn)在中國(guó)人的消費(fèi)正在從低層次開(kāi)始升級(jí)，與人們?nèi)粘Ｉ蠲芮邢嚓P(guān)的很多領(lǐng)域正在不斷地經(jīng)受新概念、新模式的震撼。比如酒店行業(yè)，我就是個(gè)一年中至少有一大半時(shí)間要出差住酒店的人，前不久酒店行業(yè)爆出了一個(gè)“花總丟了金箍棒”爆料的酒店調(diào)查，這幾年此君住了300家酒店，逐家偷拍，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一家的客房清潔作業(yè)是按照規(guī)范來(lái)的，一塊毛巾可能擦了杯子又去擦馬桶，可憐我們這些成天外出住酒店的人，生活質(zhì)量真是低端呀！
在這種情況下，如果有好的酒店能把服務(wù)規(guī)范做到位，大家住酒店的消費(fèi)體驗(yàn)就升級(jí)了。上午小米合伙人劉德講美國(guó)人一年平均要用掉13條毛巾，中國(guó)人一年才用一兩條，據(jù)說(shuō)美國(guó)人穿襪子，有些人沒(méi)有洗襪子的概念，穿臟了直接扔掉，要是跟美國(guó)人這個(gè)消費(fèi)水平比，中國(guó)人消費(fèi)的升級(jí)空間是很大的。當(dāng)然我們并不提倡多用一次性用品，像美國(guó)人那樣過(guò)于消耗物力，我們的資源承擔(dān)不起，中國(guó)人向來(lái)還有珍惜物力、節(jié)儉的文化傳統(tǒng)。消費(fèi)升級(jí)要走品質(zhì)化的道路，中國(guó)人的消費(fèi)在哪些方面需要品質(zhì)的升級(jí)？恐怕在很多方面都要去升級(jí)，把可供十幾億消費(fèi)者選擇的商品與服務(wù)的品類(lèi)做得豐富、完善，這也是一個(gè)很大的風(fēng)口，消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)口。
第三個(gè)風(fēng)口有人叫做“渠道革命”。我們?cè)缙谥v線上沖擊線下，后來(lái)又說(shuō)線上與線下融合，其實(shí)都不宜從字面說(shuō)法上去片面理解這種變化。實(shí)質(zhì)上是人的管理方式在改變，人的活動(dòng)方式在改變，線上線下其實(shí)是一體的。渠道的革新往哪里走，這也是一個(gè)風(fēng)口，小米的新零售就在做這方面的探索。所以從宏觀的視野來(lái)看，你先不要管它內(nèi)部的組織布局，小米實(shí)質(zhì)上是在集中力量應(yīng)對(duì)以上這三個(gè)趨勢(shì)、三個(gè)風(fēng)口。
在風(fēng)口之后，要講模式利潤(rùn)。商業(yè)模式的要素我把它歸納為四個(gè)要素，一個(gè)是市場(chǎng)定位，企業(yè)能做多大，與你定位的市場(chǎng)的大小有關(guān)，如果存在市場(chǎng)容量的瓶頸，你想做大也是做不到的。企業(yè)很難做到同時(shí)處理一堆復(fù)雜的業(yè)務(wù)，如果你想做大，業(yè)務(wù)就不能太復(fù)雜，復(fù)雜業(yè)務(wù)的管理成本太高，大家可以發(fā)現(xiàn)，小米一直是在做大市場(chǎng)、大業(yè)務(wù)、大單品。能夠做大的市場(chǎng)一定要有延展性，比如說(shuō)，既有細(xì)分市場(chǎng)，又有普遍性市場(chǎng)，這樣的市場(chǎng)具備能夠做大的基本條件。
第二個(gè)要素是價(jià)值定位。價(jià)值定位有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一個(gè)是成本結(jié)構(gòu)，另一個(gè)是體驗(yàn)，企業(yè)通常是從成本結(jié)構(gòu)著眼，消費(fèi)者重視的是體驗(yàn)。你的成本結(jié)構(gòu)可以做得很貴，如蘋(píng)果，給消費(fèi)者的體驗(yàn)很好，定價(jià)很高；你也可以選擇把成本結(jié)構(gòu)做得很低，擴(kuò)大普遍市場(chǎng)，給客戶很好的性?xún)r(jià)比體驗(yàn)。
關(guān)鍵是要找到你的成本結(jié)構(gòu)與客戶體驗(yàn)的一個(gè)連接點(diǎn)，據(jù)此進(jìn)行價(jià)值定位。小米的邏輯就是它的價(jià)值定位，圍繞著性?xún)r(jià)比入手，承諾讓顧客“閉著眼睛買(mǎi)”也不會(huì)吃虧。
第三個(gè)要素是你的業(yè)務(wù)過(guò)程，業(yè)務(wù)過(guò)程是不是能支持你的這些價(jià)值行為，你怎么去重構(gòu)它？
第四個(gè)要素是關(guān)鍵資源。為了達(dá)到你的價(jià)值獲取，你要控制住哪些關(guān)鍵資源，要在哪些環(huán)節(jié)上建立起你的能力？小米做每一個(gè)產(chǎn)品，都會(huì)從這四個(gè)環(huán)節(jié)去找，去逐一把里面的經(jīng)營(yíng)邏輯捋透，它遵循的邏輯也是具有這種系統(tǒng)性的。
三、小米商業(yè)模式的進(jìn)化
這是小米的第一代商業(yè)模式。雷軍看到了這個(gè)風(fēng)口之后，他遇到的難題是什么？雖然看到了兩千塊以下手機(jī)市場(chǎng)的風(fēng)口，但先要算一筆賬：拋去研發(fā)、管理、財(cái)務(wù)等成本，光是手機(jī)的制造成本就要一千塊，同時(shí)手機(jī)市場(chǎng)傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道的費(fèi)用也很高，總營(yíng)銷(xiāo)成本能占到售價(jià)的50%。也就是說(shuō)，如果要做兩千塊以下的手機(jī)，按照現(xiàn)行市場(chǎng)的各種成本，如果不走假冒偽劣的路子是無(wú)法辦到的。這就是雷軍遇到的難題，所以他向黎萬(wàn)強(qiáng)下任務(wù)說(shuō)：要找到我們的路子，不能在制造上打折扣，營(yíng)銷(xiāo)成本要降到制造成本的一半。這樣才有了小米的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式。
那個(gè)時(shí)候的互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有現(xiàn)在這么商業(yè)化，很多虛擬社區(qū)是不收費(fèi)的，小米用這種方式建立起了自己的銷(xiāo)售渠道，有了小米電商，用做粉絲論壇的方式把客戶吸引過(guò)來(lái)。最終把營(yíng)銷(xiāo)成本控制到了制造成本的30%，所以小米后來(lái)能把手機(jī)價(jià)格降至1500元。之后逐漸形成了小米的第二代商業(yè)模式的核心——手機(jī)、小米商城、MIUI,這是它早期的一個(gè)架構(gòu)。
隨著網(wǎng)絡(luò)渠道的費(fèi)用逐漸高昂，小米的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為等也都有了自己的粉絲擁躉，引流的成本水漲船高，在這種情況下，電商要有更強(qiáng)的吸客能力，要自帶流量，讓客戶形成忠實(shí)于自身品牌的消費(fèi)習(xí)慣，增加重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。作為商業(yè)邏輯來(lái)講，你的產(chǎn)品線要足夠長(zhǎng)，豐富多樣的選擇才能對(duì)顧客形成重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的黏性。
小米的第三代模式是“鐵人三項(xiàng)”，做了手機(jī)之后，小米又做了電視、路由器、生態(tài)鏈，生態(tài)鏈?zhǔn)墙鉀Q產(chǎn)品的不足，開(kāi)始增加品類(lèi)。線上成本的抬高促使更多的小米之家實(shí)體店落地，同時(shí)不斷增加的米粉群體的消費(fèi)需求也在發(fā)生著變化，你不能光是做低端，小米也開(kāi)始做高端產(chǎn)品。同時(shí)我跟別的電商形成對(duì)立壁壘也不行，于是小米開(kāi)始跟天貓、京東等合作，做全網(wǎng)電商，重構(gòu)新零售渠道。
大家知道，小米做的這兩項(xiàng)其實(shí)都不賺錢(qián)，毛利都很低，雷軍承諾硬件的綜合毛利率不超過(guò)5%，有營(yíng)銷(xiāo)性質(zhì)，事實(shí)上手機(jī)行業(yè)的硬件毛利率除了蘋(píng)果沒(méi)有誰(shuí)能超過(guò)5%，核心就是這兩塊不賺錢(qián)，凈增也不賺錢(qián)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯是對(duì)這些硬件固定投入一次，以后的邊際成本為零，比如微信開(kāi)發(fā)出來(lái)之后，以后的邊際成本就基本上降低為零了，這就是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的特征和它贏利的邏輯。
小米所以必須往互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)走，它的戰(zhàn)略路線圖是清晰的。去年我們看小米的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)在1146億里面占90多億，這個(gè)部分基本上都是利潤(rùn)。其實(shí)小米也是走過(guò)很多彎路的，曾經(jīng)想過(guò)做金融、視頻、影視節(jié)目等，其實(shí)它真正能賺錢(qián)的地方可能是我們沒(méi)有注意到的。
我認(rèn)為小米走出這條路還需要時(shí)間，但它戰(zhàn)略架構(gòu)的方向是對(duì)的，在商業(yè)模式上進(jìn)行了三次重要的升級(jí)�，F(xiàn)在我們回過(guò)頭來(lái)看，看到它每次的升級(jí)，我們也不要認(rèn)為它的每一步都是非常創(chuàng)新、極致創(chuàng)新的。那天我看到一份材料，說(shuō)到黑猩猩和人類(lèi)基因的差別，大家知道兩者差多少嗎？差別只有2.4%，也就是說(shuō)一只猴子和大美女范冰冰的基因差別只有2.4%。
我們倡導(dǎo)創(chuàng)新，但也不能過(guò)于迷信創(chuàng)新，如果一個(gè)企業(yè)每天都緊張于“努力創(chuàng)新”，那也是做不好事情的。其實(shí)，你只要在別人的成功經(jīng)驗(yàn)上加上那么一點(diǎn)點(diǎn)自己領(lǐng)悟到的東西，出來(lái)的可能就是兩種形態(tài)，所以所謂的創(chuàng)新，很大程度上是在前人的基礎(chǔ)上再加上一點(diǎn)我們自己的想法、自己的東西。正因如此，這可能也是我們中國(guó)人很不厚道的一個(gè)地方，有人把創(chuàng)新變成了投機(jī)取巧，本來(lái)是別人的東西，你把它拿去改一改，就說(shuō)是自己的原創(chuàng)。就現(xiàn)在的管理學(xué)界的情況而言，有學(xué)問(wèn)底子的研究者心里都很清楚，90%所謂中國(guó)管理學(xué)的發(fā)明創(chuàng)造其實(shí)都是借鑒來(lái)的，經(jīng)過(guò)一點(diǎn)微小的改造搞出來(lái)的。
四、商業(yè)模式的創(chuàng)新與傳承
就企業(yè)界而言，其實(shí)99%也都是在重復(fù)別人做過(guò)的事情，真正屬于你自己的創(chuàng)造可能只有百分之一二。這個(gè)道理就像是黑猩猩和人類(lèi)的基因差別，即便是豬，據(jù)說(shuō)它與人類(lèi)的基因差別也只有6%。
在人類(lèi)歷史上，真正的大企業(yè)是1910年從福特汽車(chē)開(kāi)始的，就我的觀察所見(jiàn)，在1980年之前，全世界所有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式其實(shí)萬(wàn)變不離其宗，可以歸結(jié)到一種核心模式——產(chǎn)品模式。這種模式就是找到大的需求，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的方式進(jìn)行低成本制造，生產(chǎn)出大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。那個(gè)時(shí)代世界上的領(lǐng)先企業(yè)、領(lǐng)先技術(shù)是汽車(chē)，我稱(chēng)之為“汽車(chē)時(shí)代”，汽車(chē)行業(yè)的做法濃縮了產(chǎn)品模式經(jīng)營(yíng)邏輯的核心和精華。
第二個(gè)是平臺(tái)模式，到了上世紀(jì)80年代，引人矚目的大企業(yè)是與電腦有關(guān)的英特爾、微軟、谷歌、IBM，這個(gè)時(shí)代的創(chuàng)新動(dòng)力、偉大企業(yè)都是與電腦有關(guān)的，其他大多數(shù)企業(yè)都是向這些電腦巨頭們學(xué)習(xí)。這個(gè)時(shí)代流行的企業(yè)模式是平臺(tái)模式，大家都開(kāi)始做平臺(tái)了。
在2010年后是以手機(jī)為標(biāo)志的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代最大的改變是，消費(fèi)者的需求跟隨著現(xiàn)代大眾的移動(dòng)生活方式而得以表達(dá)的，技術(shù)上帶來(lái)的變化可以重構(gòu)產(chǎn)業(yè)了，現(xiàn)在正當(dāng)其時(shí)的模式是生態(tài)模式。并不是只有大企業(yè)才能做生態(tài)，小企業(yè)也要做生態(tài)，雷軍大名鼎鼎，他做的是大生態(tài)，我們每一個(gè)人也可以去構(gòu)建自己的小生態(tài)。
我想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，沒(méi)有產(chǎn)品模式，就沒(méi)有平臺(tái)模式，而沒(méi)有做好平臺(tái)模式，就沒(méi)有能力進(jìn)化到生態(tài)模式。小米的快速成長(zhǎng)是從做好手機(jī)大單品開(kāi)始，首先，產(chǎn)品模式要做到極致，最后才能走到生態(tài)模式的佳境。如果你不會(huì)做產(chǎn)品，就不要想著做生態(tài)了，因?yàn)槟阕霾涣�，就像嬰兒還不會(huì)爬，就想學(xué)走路、跳躍，這跟造不好句子、寫(xiě)不好一個(gè)段落，就不要去寫(xiě)大文章是一個(gè)道理，說(shuō)明你還不具備更高的綜合能力。
汽車(chē)模式的典型企業(yè)案例是福特、通用、豐田、寶潔、華為、三星。
在汽車(chē)大產(chǎn)業(yè)時(shí)代之前，汽車(chē)企業(yè)只做高端用戶，買(mǎi)一臺(tái)車(chē)大概要幾萬(wàn)美金，每臺(tái)車(chē)都是定制化生產(chǎn)的，每個(gè)客戶訂單就是一個(gè)產(chǎn)品方案，研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)一體化，分工合作的能工巧匠們與汽車(chē)供應(yīng)商之間是合伙人制，統(tǒng)一在一個(gè)汽車(chē)品牌下，共享一個(gè)平臺(tái)。一年的產(chǎn)量也就是幾百輛，是專(zhuān)家定向服務(wù)、按訂單要求精工打造的單件生產(chǎn)模式，這樣的定制汽車(chē)普通人消費(fèi)不起。
福特劃時(shí)代的意義就在于改變了舊的商業(yè)邏輯，重新建立起新的產(chǎn)業(yè)概念。他的理念是：為絕大多數(shù)消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)，做普遍化的大眾產(chǎn)品，性?xún)r(jià)比要做到最優(yōu)，高質(zhì)量，低價(jià)格。做奢侈品的企業(yè)通常不會(huì)太大。福特選擇的是少品種、大規(guī)模生產(chǎn)之路，生產(chǎn)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，使工廠的工作變得簡(jiǎn)單而高效，同時(shí)進(jìn)行大規(guī)模銷(xiāo)售。大規(guī)模生產(chǎn)是以大規(guī)模分銷(xiāo)為前提的，這是福特的經(jīng)營(yíng)邏輯。低價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，滿足絕大多數(shù)普通客戶的需求，且維修簡(jiǎn)便。
福特工廠內(nèi)的管理也是極致化的直線管理，雇用大量監(jiān)工，福特的工人享受5美元的高時(shí)薪，給錢(qián)多，新教徒老福特對(duì)工人也管得很?chē)?yán)，由此可見(jiàn)，文化建設(shè)的第一條就是給錢(qián)多，這樣大家在價(jià)值觀上都聽(tīng)你的，才能服你的管。福特的生產(chǎn)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)都是極致一體化的，蘋(píng)果也是一體化的，現(xiàn)在小米也在努力做一體化，這個(gè)難度是很大的，小米執(zhí)行激進(jìn)的定價(jià)政策，也是一體化戰(zhàn)略的一維，其實(shí)跟福特車(chē)低價(jià)銷(xiāo)售的大市場(chǎng)理念是暗合的。小米的定價(jià)不是按照現(xiàn)有的成本來(lái)定價(jià)，而是按照比如我打算賣(mài)出30萬(wàn)臺(tái)來(lái)定價(jià)的，定價(jià)按照它的預(yù)測(cè)銷(xiāo)量額的總成本來(lái)核算。別人是上架以后再降價(jià)，小米的做法不一樣，它按照核算出來(lái)的規(guī)模銷(xiāo)量的較低成本就直接上架了。
福特賣(mài)車(chē)也是按照這個(gè)定價(jià)邏輯，比如銷(xiāo)量如果從30萬(wàn)提升到50萬(wàn)，它還會(huì)把多賣(mài)出來(lái)的利潤(rùn)再獎(jiǎng)勵(lì)、回饋給購(gòu)買(mǎi)者。要知道，這種商業(yè)思想早在1910年的福特時(shí)代就在踐行了，這就是福特開(kāi)創(chuàng)的商業(yè)原理：標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化帶來(lái)規(guī)�；�，規(guī)模化帶來(lái)大市場(chǎng)和大企業(yè)。
福特模式的缺陷在哪里？大規(guī)模銷(xiāo)售一旦阻滯，整個(gè)一體化體系就出問(wèn)題了。如果半道殺上來(lái)一個(gè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把你的銷(xiāo)量打下去，整個(gè)生產(chǎn)體系、定價(jià)體系就失靈了，無(wú)法再維持運(yùn)轉(zhuǎn)，昨天我們跟小米也討論到這個(gè)問(wèn)題。那個(gè)時(shí)代的企業(yè)都是按照標(biāo)準(zhǔn)化大生產(chǎn)、大規(guī)模銷(xiāo)售的邏輯走的，比如寶潔控制了終端，把門(mén)店的分銷(xiāo)體系抓在自己手里，就是旨在保持銷(xiāo)售通路的暢通。
從這個(gè)邏輯，我們能看懂很多市場(chǎng)上商戰(zhàn)的實(shí)質(zhì)。比如一個(gè)做微波爐的格蘭仕想低價(jià)奪取市場(chǎng)，這個(gè)時(shí)候美的可能就迎上去了，它的產(chǎn)品線長(zhǎng)，微波爐可以不贏利，集中力量應(yīng)戰(zhàn)，目的是先把你打下來(lái)。又比如TCL干長(zhǎng)虹，長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)也是預(yù)備搞大規(guī)模銷(xiāo)售占領(lǐng)市場(chǎng)，TCL一竿子上來(lái)迎戰(zhàn)，自建門(mén)店，緊貼著長(zhǎng)虹搞價(jià)格戰(zhàn)，在營(yíng)銷(xiāo)端的這種搏殺暴露出源自大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式的潛在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和弊端。產(chǎn)品模式最大的弊端是在市場(chǎng)充分發(fā)育之后，大家在營(yíng)銷(xiāo)端陷入殘酷的效率拼殺，這是中國(guó)目前很多企業(yè)陷入的最大的困境。
喬布斯第二次回到蘋(píng)果的第一個(gè)大動(dòng)作是把幾十萬(wàn)種產(chǎn)品壓到四萬(wàn)種，減少品類(lèi)。又比如長(zhǎng)城汽車(chē)，核心只做城市越野車(chē)，小米早期也是只做大單品，都是走的標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)的邏輯。京東剛開(kāi)始做的是家電，接下來(lái)做書(shū)，也是從容易控制的標(biāo)準(zhǔn)化大品類(lèi)開(kāi)始的。現(xiàn)在它的實(shí)力增強(qiáng)，控制住渠道之后，反過(guò)來(lái)去要求后端按照它的要求去做標(biāo)準(zhǔn)化，重新整合后端，去改造每一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這也正如雷軍所言，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都是可以重新做一遍的。水果是最不容易標(biāo)準(zhǔn)化的，而百果園找到了標(biāo)準(zhǔn)化的方式，也就找到了大后端和高效零售的方式。
福特后來(lái)衰敗了。衰敗的原因在哪里？福特有很多奇思妙想，但他自從推出T型車(chē)之后，再也推不出來(lái)新車(chē)型了，革新產(chǎn)品的設(shè)想無(wú)法得到實(shí)現(xiàn)。老去的企業(yè)家年輕時(shí)旺盛的創(chuàng)造力和精力都衰退了，下面的人代替不了，新業(yè)務(wù)推不出來(lái)。老福特遇到的麻煩其實(shí)是全公司只有他一個(gè)真正的管理人員，其他管理人員可以說(shuō)都是他雇用的監(jiān)工，他的作用無(wú)人可以替代。
這個(gè)時(shí)候，通用開(kāi)始嶄露頭角。這時(shí)汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始分化，消費(fèi)者結(jié)構(gòu)開(kāi)始趨向多元化，單一產(chǎn)品無(wú)法再滿足市場(chǎng)。通用開(kāi)始有了自己的產(chǎn)品線，同時(shí)在組織建設(shè)上也有突破，建立了分權(quán)系統(tǒng)，權(quán)力下沉，有了事業(yè)部的組織創(chuàng)新和相應(yīng)的利益分配機(jī)制。通用的一個(gè)中心工作是建立了隊(duì)伍的職業(yè)化，從一個(gè)企業(yè)家變成了一個(gè)企業(yè)家群體，把企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)交付給諸多的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人制的核心是解決好“代理”的問(wèn)題，我把我的業(yè)務(wù)交付給你，我們雙方的利益如何達(dá)成一致？從分獎(jiǎng)金到授予股權(quán)，這個(gè)做法在上世紀(jì)三四十年代的美國(guó)通用公司就在實(shí)踐了。
我們現(xiàn)在似乎在反對(duì)職業(yè)化，其實(shí)用歷史的眼光從全球較為發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體來(lái)觀察，職業(yè)化的問(wèn)題早就告一個(gè)歷史段落了，職業(yè)化解決了企業(yè)如何走向更大規(guī)模的問(wèn)題。我們現(xiàn)在倡導(dǎo)事業(yè)合伙人制，其實(shí)事業(yè)合伙人制解決的是公司創(chuàng)始人與下面的職業(yè)經(jīng)理人怎么能做到利益一致的問(wèn)題。只要我們的利益是一致的，我就敢把企業(yè)交給你，你就可以自己做主。分權(quán)、分利益之后，是如何協(xié)同的問(wèn)題，在管理上如何形成一致的方向。到目前為止，寶潔、華為、美的都是在實(shí)踐事業(yè)合伙人模式，小米生態(tài)鏈的核心也是在這里，都是分權(quán)、分利，旨在激活更多的人，雖然具體的叫法和做法各不相同。
我在一個(gè)企業(yè)做顧問(wèn)，他們從美國(guó)聘回來(lái)一個(gè)首席科學(xué)家，我跟科學(xué)家聊了聊，問(wèn)他現(xiàn)在最大的困惑是什么，他說(shuō)在美國(guó)時(shí)老板總是讓他做新東西，現(xiàn)在回來(lái)了，國(guó)內(nèi)的老板總是讓他做已經(jīng)存在的東西。我們中國(guó)的企業(yè)大多數(shù)都是這樣，老板一般都是要求研發(fā)人員把別人的東西拿過(guò)來(lái)改一改，把成本降低點(diǎn)兒，很少去做原始的創(chuàng)新。產(chǎn)品模式走到最后，產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)育成熟，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式也趨同了，在這樣的紅海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新就日益重要了。
五、平臺(tái)模式的經(jīng)典實(shí)踐
蘋(píng)果在1976年推出了第一款筆記本電腦，80年代電腦企業(yè)起來(lái)的時(shí)候，很多企業(yè)都是以垂直一體化的模式做電腦，這其實(shí)還是福特模式。IBM的做法是典型的“后發(fā)制人”，1980年它才開(kāi)始做電腦，那時(shí)的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)窗比較長(zhǎng)，這時(shí)它發(fā)現(xiàn)自己把整個(gè)生產(chǎn)鏈做起來(lái)很難，于是作了一個(gè)決策，自己只做最核心的業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)采用開(kāi)放的模式。通用把軟件交給微軟，芯片交給英特爾，一堆硬件都交給外部去做。沒(méi)有想到的是，它犯了一個(gè)到現(xiàn)在還在后悔的錯(cuò)誤，當(dāng)時(shí)它跟微軟、英特爾簽了一個(gè)合同，微軟說(shuō)我的軟件賣(mài)給你，同時(shí)也能賣(mài)給別人。結(jié)果IBM把電腦做起來(lái)，就有戴爾、康柏等很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在跟，戴爾感覺(jué)自己做也太難了，它就同時(shí)使用IBM的標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商。
電腦產(chǎn)業(yè)自此進(jìn)入了兼容機(jī)時(shí)代，這種橫向的一體化模式壯大出了一批電腦企業(yè)，開(kāi)放的體系去打封閉體系是有力量的，蘋(píng)果就被干掉了，歷史上都是開(kāi)放打敗封閉的。通用用事業(yè)部的方式打敗了福特，IBM用開(kāi)放的體系打敗了蘋(píng)果，現(xiàn)在肯定是安卓陣營(yíng)繼續(xù)打敗蘋(píng)果。蘋(píng)果是一個(gè)很有魅力的悲情英雄，有點(diǎn)像中國(guó)歷史上項(xiàng)羽這號(hào)人。
這時(shí)候英特爾和微軟這兩個(gè)企業(yè)崛起了，它們是市值排在前10位的IT企業(yè)，到現(xiàn)在也沒(méi)動(dòng)過(guò)，它們都是平臺(tái)模式。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，英特爾的技術(shù)其實(shí)是滯后的，但現(xiàn)在大家的芯片用的還是它的，它用的是一個(gè)復(fù)雜指令。因?yàn)樗冉ê昧藦?qiáng)大的平臺(tái)，所以摩托羅拉這些用簡(jiǎn)單指令的公司還干不過(guò)英特爾。
作為電腦個(gè)人用戶，通常我們是買(mǎi)整體和一些外掛件。電腦里有兩大板塊，一個(gè)是硬件，一個(gè)是軟件。硬件的核心是芯片，芯片就像大腦一樣，所有的配件都要和這個(gè)大腦連接，通過(guò)芯片的運(yùn)算完成整個(gè)系統(tǒng)的融合、運(yùn)轉(zhuǎn)；軟件的核心是操作系統(tǒng)，所有其他軟件都要在操作系統(tǒng)里運(yùn)行。英特爾是做芯片的，微軟做操作系統(tǒng)。
英特爾的平臺(tái)模式是怎么玩的？當(dāng)一個(gè)企業(yè)在行業(yè)里所占份額達(dá)到90%的時(shí)候，新的增長(zhǎng)一定是來(lái)自于激發(fā)新的需求，讓產(chǎn)品去換代。于是英特爾的創(chuàng)始人提出了“摩爾定律”，即每18個(gè)月芯片的性能要翻一番，硬件要縮小一倍，用不斷淘汰技術(shù)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)。所以大家的手機(jī)都不是用壞的，是被新技術(shù)淘汰掉的，科技公司強(qiáng)制你更新?lián)Q代。
這里有一個(gè)問(wèn)題，你的芯片再好，如果軟件不配套也不行。芯片一升級(jí)，所有硬件的接口都要變，這樣硬件成本就高了，硬件廠商不愿意配合。面對(duì)行業(yè)的這類(lèi)難題，英特爾做了幾件事情，第一個(gè)是建立標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，和微軟等大企業(yè)一起來(lái)確立行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，第二是建立架構(gòu)實(shí)驗(yàn)室，做芯片的去做電腦里面的架構(gòu)。英特爾的600個(gè)研發(fā)人員專(zhuān)門(mén)去研究電腦架構(gòu)，做好以后把標(biāo)準(zhǔn)體系免費(fèi)開(kāi)放給下游的軟件和硬件企業(yè)，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)實(shí)行免費(fèi)，允許平臺(tái)上的企業(yè)免費(fèi)使用它的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，但在戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)所有的電腦產(chǎn)品上統(tǒng)一貼上 “Intel Inside”的標(biāo)識(shí)，在銷(xiāo)售終端上直達(dá)用戶，以此與用戶建立起品牌聯(lián)系。這就是電腦科技企業(yè)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)的邏輯。
谷歌的平臺(tái)是怎么做的？它把摩托羅拉收購(gòu)了，安卓建了平臺(tái)以后，它希望做手機(jī)的硬件企業(yè)都用它的操作系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)面臨的問(wèn)題是不斷受到蘋(píng)果在專(zhuān)利上的起訴，而摩托羅拉在手機(jī)領(lǐng)域是專(zhuān)利最多的，谷歌就把摩托羅拉買(mǎi)下來(lái)，把專(zhuān)利拿到手。這些專(zhuān)利在安卓的企業(yè)聯(lián)盟陣營(yíng)里可以免費(fèi)使用，它要養(yǎng)護(hù)這個(gè)平臺(tái)，建立平臺(tái)的企業(yè)不能考慮私利。
由此看來(lái)，我們國(guó)內(nèi)大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)探討的免費(fèi)模式其實(shí)都在誤區(qū)里。周鴻祎說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是免費(fèi)模式，那么，所謂免費(fèi)模式的核心是什么？其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)媒體的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)自于原來(lái)雜志、報(bào)紙的模式，讀者來(lái)買(mǎi)我的刊物，刊物其實(shí)很便宜，辦內(nèi)容本身可能是賠錢(qián)的，賺錢(qián)靠的是紙媒承接的廣告，互聯(lián)網(wǎng)的“免費(fèi)”也是如此，低成本來(lái)自于結(jié)構(gòu)成本的改變。為什么現(xiàn)在我們的免費(fèi)模式不成功？問(wèn)題在于大家把“免費(fèi)”當(dāng)成了一種雞賊的心計(jì)，比如滴滴的做法，通常是先免費(fèi)，甚至貼錢(qián)讓你用我的東西，等到人都來(lái)了，形成依賴(lài)了，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打下去了，這時(shí)我開(kāi)始收費(fèi)，開(kāi)始漲價(jià)。這種算計(jì)就把平臺(tái)的本質(zhì)丟掉了，大家都這樣去操作的話，將來(lái)你的平臺(tái)能力是無(wú)法真正強(qiáng)大的。
英特爾平臺(tái)模式的核心是什么？它是把平臺(tái)鏈接的企業(yè)當(dāng)成自己的企業(yè)來(lái)養(yǎng)護(hù)，去解決它們頂層的問(wèn)題，站在超越它們之上的高度來(lái)尋找解決方案，同時(shí)尋找外部的創(chuàng)新機(jī)遇。為什么要免費(fèi)給下游企業(yè)使用專(zhuān)利？是為了激勵(lì)它們把企業(yè)做好；平臺(tái)企業(yè)的另一個(gè)角色是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)調(diào)者，建立好行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略聯(lián)盟，做好整體戰(zhàn)略和協(xié)調(diào)。如果做不好這兩個(gè)方面，平臺(tái)企業(yè)是做不大的。我去過(guò)很多企業(yè)，雖然大家都把“開(kāi)放”掛在嘴上，但所做的事情未必符合開(kāi)放合作的精神，如果你想做平臺(tái)，一定要立足于平臺(tái)之上去思考，超越自身利益去整合、發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量。
另一個(gè)厲害的平臺(tái)是微軟，它的核心實(shí)力在于做了Windows和終端用戶，大家現(xiàn)在都習(xí)慣了用Windows。我看過(guò)一個(gè)段子，說(shuō)一個(gè)女生讓男朋友給她買(mǎi)一個(gè)蘋(píng)果電腦，男朋友領(lǐng)她到了蘋(píng)果店，讓她打開(kāi)一個(gè)文件，說(shuō)你能打開(kāi)我就給你買(mǎi)，結(jié)果女生摸了半天，打不開(kāi)，找不到地方。Windows的厲害在于它的軟件定價(jià)比蘋(píng)果軟件便宜多了，它用低價(jià)的方式覆蓋了全面的市場(chǎng)，使用戶養(yǎng)成了習(xí)慣性依賴(lài)。它的界面設(shè)計(jì)是跟蘋(píng)果反著來(lái)的，你要是一下子換用蘋(píng)果，會(huì)感到高度的不適應(yīng)，用戶已經(jīng)對(duì)視窗的界面和使用習(xí)慣形成了黏性，然后它再疊加其他產(chǎn)品。
微軟其實(shí)把核心的產(chǎn)品都做了，Office、商業(yè)及娛樂(lè)服務(wù)器等，其他不賺錢(qián)的產(chǎn)品讓別的公司來(lái)做。騰訊的做法也是這個(gè)道理，大家都在搶入口，電腦時(shí)代的入口是操作系統(tǒng)，后來(lái)是瀏覽器，再后來(lái)搜索也是入口，以及現(xiàn)在的社交軟件。大家一定要記住，免費(fèi)的東西一定不要漲價(jià)，免費(fèi)的平臺(tái)功能在于獲取用戶黏性，你一漲價(jià)，黏性就沒(méi)有了。要提供增值服務(wù)，雞賊是要不得的，正因?yàn)槿绱耍袊?guó)的消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的所謂免費(fèi)心里是有提防的，我就是怕你來(lái)算計(jì)我。
微軟平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)邏輯就是用高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品和服務(wù)建立起與用戶之間的黏性，利用黏性再增加捆綁和增值服務(wù)。大家請(qǐng)思考一下，你們覺(jué)得騰訊的商業(yè)模式難題在哪里，為什么最近騰訊的市值在往下跌？現(xiàn)在騰訊這個(gè)平臺(tái)的核心內(nèi)容是微信，我們發(fā)現(xiàn)，社交軟件本身贏利的邏輯是不清晰的，為了贏利，它增加了游戲、微商，而這些板塊恰恰是影響社交的。大家會(huì)抵制過(guò)多的游戲，同時(shí)對(duì)微信社交界面也是有品質(zhì)要求的，比如朋友圈如果頻繁出現(xiàn)電商推銷(xiāo)內(nèi)容，是很招人煩的。所以微信在做商業(yè)的同時(shí)，也是在弱化自己作為社交軟件的本質(zhì)性的東西。
“7 - eleven”也是平臺(tái)做得好的企業(yè)。你能說(shuō)出它是賣(mài)什么的嗎？大家知道它的店里面有食品、日用品，還有速食快餐。在日本，在“7 - eleven”里你能喝到現(xiàn)制的咖啡，還能進(jìn)行考試報(bào)名、取款、代買(mǎi)保險(xiǎn)、電話卡充值、復(fù)印、沖洗相片、代繳所得稅等各種活動(dòng)，服務(wù)類(lèi)別非常豐富，日本人生活中的便利店是真正的社區(qū)服務(wù)網(wǎng)店。“7 - eleven”的便利服務(wù)模式非常強(qiáng)悍，創(chuàng)始人鈴木敏文提出要“時(shí)刻站在顧客的立場(chǎng)上思考和行動(dòng)”，在加盟、供應(yīng)等方面，都毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持這一原則，所有的關(guān)系、機(jī)制都要統(tǒng)一于這一個(gè)原則。它在本土到現(xiàn)在只有8000名員工，90%的店都不是它自己的，少量自有店主要目的是為了研發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，做影響力。
“7 - eleven”的加盟店都是別人開(kāi)的，給門(mén)店送貨的物流也是別人的，每個(gè)區(qū)域都有供貨及時(shí)的工廠，工廠也是別人在經(jīng)營(yíng)，都是它的生態(tài)鏈合作伙伴�！�7 – eleven”的8000名員工，人均利潤(rùn)超過(guò)100萬(wàn)人民幣元，太賺錢(qián)了。中國(guó)企業(yè)的人均銷(xiāo)售收入（而非利潤(rùn)）能達(dá)到100萬(wàn)的，就算是好企業(yè)了，銷(xiāo)售收入能達(dá)到七八十萬(wàn)的，我認(rèn)為能變成好企業(yè)，低于50萬(wàn)的，這個(gè)企業(yè)就很困難了。為什么這么說(shuō)？沒(méi)有一定的利潤(rùn)空間，企業(yè)就拿不出錢(qián)來(lái)激勵(lì)員工，就很難找到好員工。收入低迷，士氣低落，這還怎么做企業(yè)？
“7 - eleven”的理念是在一個(gè)大平臺(tái)上共享信息、共享廠商、共享客戶、共享經(jīng)營(yíng)成果，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大家共擔(dān)共享。門(mén)店的庫(kù)存控制到很低，需要補(bǔ)貨時(shí)供應(yīng)商及時(shí)送貨，這是一個(gè)共生共榮的服務(wù)共同體。它的核心是對(duì)顧客要扎根，“7 - eleven”就是社區(qū)的一員，社區(qū)所有需要解決的難題，它都來(lái)幫大家解決，圍繞客戶價(jià)值，從生活方式入手，開(kāi)放和整合供應(yīng)鏈。
京東為什么要開(kāi)線下店？因?yàn)樗逊⻊?wù)價(jià)值體現(xiàn)在“最后一公里”，送貨到戶的服務(wù)成本是很高的，便利店在社區(qū)的存在就省去了這項(xiàng)成本。大家都說(shuō)現(xiàn)在服務(wù)行業(yè)日新月異，其實(shí)有兩個(gè)生活零售服務(wù)業(yè)態(tài)是很難改變的，會(huì)一直存在下去，其中一個(gè)是便利店，另一個(gè)是實(shí)體店餐飲服務(wù)。人們的日常生活是隨心隨意的，需要隨時(shí)可及的基本生活服務(wù)，“7 - eleven”實(shí)質(zhì)上是一個(gè)滿足客戶多方面需求的策略聯(lián)盟。
六、怎樣進(jìn)入生態(tài)模式的佳境
最后我講一講生態(tài)模式，做得最好的生態(tài)模式是亞馬遜和阿里巴巴。阿里巴巴原來(lái)是平臺(tái)模式，搭建了淘寶平臺(tái)，完善了零售交易場(chǎng)景必備的展示、交易、談判、結(jié)算、物流、信用保證等各環(huán)節(jié)要素。其實(shí)淘寶的本質(zhì)是一種商業(yè)搜索，現(xiàn)在阿里做的是把平臺(tái)里的東西基礎(chǔ)設(shè)施化，所有的價(jià)值鏈對(duì)外部開(kāi)放，搜索的接口也開(kāi)放了，阿里云把數(shù)據(jù)資源也基礎(chǔ)設(shè)施化了。任何一個(gè)企業(yè)都可以把自己做得好的部分對(duì)我們的相關(guān)方基礎(chǔ)設(shè)施化，你把自己的優(yōu)勢(shì)、能力平臺(tái)開(kāi)放給大家，這就是你的生態(tài)，正如現(xiàn)在小米在做的事情，這是我們理解生態(tài)的一個(gè)核心。
又比如海底撈正在做的事情，它把自己的供應(yīng)鏈單獨(dú)注冊(cè)了一個(gè)公司，它的人力資源管理做得好，于是把人力資源部門(mén)也成立了一個(gè)咨詢(xún)服務(wù)公司“威海招聘”，服務(wù)內(nèi)部的同時(shí)也為外部提供服務(wù)。我前幾天見(jiàn)到一個(gè)海底撈的人，他告訴我威海招聘去年做了76單對(duì)外的人力資源服務(wù)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已相當(dāng)可觀。由此可見(jiàn)，基礎(chǔ)設(shè)施做得扎實(shí)，做得好，你就可以對(duì)外開(kāi)放，基礎(chǔ)設(shè)施的外部用戶越多，你的生態(tài)體系就越強(qiáng)。這正如你擁有了太平洋，里面的豐茂海洋生態(tài)都是它們自己長(zhǎng)的，你所做的是為它們創(chuàng)造了一個(gè)有生物培育能力的溫床。
阿里對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的打造也是圍繞著自己的核心需求來(lái)的，打造生態(tài)的核心就是業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施化。所謂基礎(chǔ)設(shè)施，一定要做最本質(zhì)、最底層的東西，要經(jīng)久耐用。
小米未來(lái)的戰(zhàn)略問(wèn)題在哪里？這個(gè)問(wèn)題也有學(xué)員在問(wèn)，當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)家在他的企業(yè)遇到困難的時(shí)候，都不會(huì)告訴你他的困難在哪里，他只會(huì)告訴你他的企業(yè)有未來(lái)，他一定要建立你對(duì)組織的信心。等困難扛過(guò)去了，解決了，這時(shí)他才會(huì)告訴你當(dāng)年他是多么困難，把困難解決掉了。我們不是小米內(nèi)部的人，但從外部我們可以按一定的邏輯去推斷，比如現(xiàn)在小米生態(tài)面臨的考驗(yàn)在哪里。
小米的問(wèn)題還在于基礎(chǔ)設(shè)施不夠扎實(shí)，它的基礎(chǔ)設(shè)施的核心是手機(jī)，所以雷軍要親自管手機(jī)。這依然是我前面說(shuō)過(guò)的一個(gè)道理，如果產(chǎn)品模式?jīng)]做好，你就做不了平臺(tái)模式，如果平臺(tái)模式?jīng)]有做得很扎實(shí)，生態(tài)模式也會(huì)很脆弱。產(chǎn)品是你最終的一個(gè)核心，我們想做平臺(tái)，首先要把運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)做成最佳實(shí)踐，這樣才能開(kāi)放給別人，如果平臺(tái)研發(fā)做得連自己都不滿意，不好使，那即便開(kāi)放出來(lái)，也不會(huì)受歡迎，因?yàn)檫@時(shí)你做出來(lái)的東西還沒(méi)有平臺(tái)價(jià)值。這是一個(gè)步步銜接、能力升級(jí)的過(guò)程，所以當(dāng)你的電商業(yè)務(wù)、手機(jī)業(yè)務(wù)受到對(duì)手挑戰(zhàn)的時(shí)候，你要做的事情是回過(guò)頭來(lái)把核心產(chǎn)品打造得更有競(jìng)爭(zhēng)力，這是你要守住的一個(gè)根本、核心。
阿里的基礎(chǔ)設(shè)施就做得很扎實(shí)，無(wú)論是支付寶金融服務(wù)還是搜索服務(wù)，商業(yè)場(chǎng)景里實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)的商業(yè)化。有時(shí)不好的商業(yè)模式是左手打右手，自相沖突，比如百度的模式，它的贏利沖動(dòng)就損害到搜索服務(wù)的根本，這是它需要解決的一個(gè)困境。
前面我們講企業(yè)賺錢(qián)賺的是風(fēng)口利潤(rùn)、商業(yè)模式利潤(rùn)、管理利潤(rùn)這三份錢(qián)。我們看豐田的模式，這是它在世界500強(qiáng)的排名，它的規(guī)模和大眾差不多，利潤(rùn)是大眾的兩倍，豐田后面的這四家汽車(chē)公司的利潤(rùn)加在一起，比豐田多不了多少。汽車(chē)行業(yè)已經(jīng)沒(méi)有風(fēng)口了，模式也無(wú)法有更多創(chuàng)新，汽車(chē)已經(jīng)是百年的行業(yè)了，豐田的利潤(rùn)為什么還能這么高？
我們?cè)倏慈A為和小米。早期小米在商業(yè)模式上打得華為措手不及，靠的是風(fēng)口和模式的支撐。2014、2015年的時(shí)候，華為的困境在于大家都會(huì)玩了，而且玩法接近，挑戰(zhàn)來(lái)自你建立模式的時(shí)候，并沒(méi)有控制住關(guān)鍵資源，別人要想復(fù)制你的模式很簡(jiǎn)單。現(xiàn)在是幾個(gè)大玩家基本上能把自己的關(guān)鍵資源控制住了，小米現(xiàn)在也是什么都做了，做了一系列智能化產(chǎn)品，電商上啥都有的賣(mài)了，也在開(kāi)放它的體系。所以現(xiàn)在大家是在拼點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改進(jìn)，拼在要害環(huán)節(jié)里，比誰(shuí)的效率更高，誰(shuí)的產(chǎn)品更好。如果這樣比拼起來(lái)的話，站在我們客觀的立場(chǎng)上來(lái)看，可以說(shuō)這是華為的強(qiáng)項(xiàng)，小米現(xiàn)階段是弱勢(shì)的。
我覺(jué)得小米組織變革的時(shí)代來(lái)了，要抓內(nèi)部的管理和組織了。上午小米合伙人劉德講了小米變革的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，他是小米的一個(gè)關(guān)鍵人物，小米創(chuàng)業(yè)的時(shí)候他做工業(yè)設(shè)計(jì)，2014年小米的發(fā)展遇到困難時(shí)他做的是生態(tài)鏈，生態(tài)鏈產(chǎn)品的調(diào)性是由他來(lái)統(tǒng)一的，現(xiàn)在第三步小米遇到管理瓶頸，需要組織變革的關(guān)鍵時(shí)節(jié)，他又來(lái)管組織部了。下午他和大家互動(dòng)的時(shí)候，大家要抓住機(jī)會(huì)多向他問(wèn)一些問(wèn)題，要哪兒疼往哪里問(wèn)。
我們?cè)賮?lái)看看豐田是怎么干的。福特、通用開(kāi)放了這個(gè)模式以后，汽車(chē)已經(jīng)是一個(gè)高度成熟的行業(yè)，豐田進(jìn)入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)比福特晚了40多年。日本是一個(gè)狹小的市場(chǎng)，車(chē)不能賣(mài)得太貴，豐田本身又是一個(gè)弱勢(shì)品牌，由于市場(chǎng)的限制，同時(shí)要滿足小規(guī)模、低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品要求。日本企業(yè)家令人敬佩的地方就是敢于把自己逼進(jìn)絕境，死而后生，豐田就把異�？量痰漠a(chǎn)品要求作為企業(yè)奮斗的目標(biāo)，開(kāi)始專(zhuān)致地努力。它先學(xué)福特的模式，豐田的厲害之處是建立起了PDCA的管理精髓，把大規(guī)模生產(chǎn)中可借鑒的做法復(fù)制到自己的小規(guī)模業(yè)務(wù)中來(lái)，而且要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做到成本低、質(zhì)量好，確立了目標(biāo)后，用精益化的努力來(lái)不斷地接近目標(biāo)。
就像昨天小米生態(tài)鏈企業(yè)智米科技CEO蘇峻博士講蘋(píng)果，蘋(píng)果也是用小步迭代的方式去達(dá)到一個(gè)遠(yuǎn)大的最終目標(biāo)。先找到我的現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，這是計(jì)劃環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)狀，確定對(duì)策；第二部實(shí)施規(guī)劃，措施落實(shí)；第三步審視成果，發(fā)現(xiàn)偏差；第四部再找對(duì)策，再繼續(xù)改進(jìn)。豐田就是用這個(gè)方式來(lái)不斷提升自己的，管理的要害和精義也正在這里。我們?nèi)俗銎髽I(yè)、做產(chǎn)品最常見(jiàn)的一個(gè)毛病是缺乏較真的精神、科學(xué)的態(tài)度，管理上一個(gè)很大的誤區(qū)是還沒(méi)想清楚目標(biāo)就開(kāi)始干了，等干到覺(jué)得不對(duì)勁的時(shí)候，這時(shí)可能已經(jīng)搞不清楚當(dāng)初設(shè)定的起點(diǎn)和最終目標(biāo)是什么了。
豐田的精益管理是一個(gè)不斷循環(huán)、不斷改善的過(guò)程，先把大目標(biāo)定在那兒，然后把大目標(biāo)肢解成無(wú)數(shù)子目標(biāo)，PDCA的管理思想落實(shí)在每年、每月、每天的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的循環(huán)中，一點(diǎn)一滴、一磚一瓦地去改進(jìn)、建設(shè)，這是豐田管理的精華所在。華為的邏輯也是這樣的，持續(xù)改進(jìn)，不斷革新，把利潤(rùn)的油水?dāng)D出來(lái)，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出去。華為一開(kāi)始緊跟著愛(ài)立信，我無(wú)限地接近你，處處緊跟你，永不停歇，總有一天，等我超過(guò)你的時(shí)候，你已經(jīng)無(wú)路可走了。在策略上我可以先繞開(kāi)你的核心市場(chǎng)，先做你覆蓋不到的市場(chǎng)。比如先做低成本市場(chǎng)，在低價(jià)格下不斷改進(jìn)質(zhì)量，等我以低成本把產(chǎn)品質(zhì)量錘煉好了，再去高端市場(chǎng)圍攻你。這就是豐田的打法，這是最難學(xué)的。
很多人想學(xué)豐田，但學(xué)到手、學(xué)到家不容易，管理的文化、管理的枯燥之處是很多人做不到、無(wú)法長(zhǎng)久堅(jiān)持的。所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)最難的地方就是重復(fù)地做這些單調(diào)乏味的管理工作，拼管理是很考驗(yàn)人的，是一項(xiàng)辛苦的工作。
豐田的價(jià)值是改造了福特的大規(guī)模生產(chǎn)方式，以持續(xù)改善的變革思想，提高了生產(chǎn)的柔性。變革能力決定了企業(yè)能活多久，華為和豐田都是把變革放在了企業(yè)的日�；顒�(dòng)中。我們現(xiàn)在談所謂的工業(yè)4.0、工業(yè)自動(dòng)化的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)核心問(wèn)題還是從技術(shù)和管理上上把大批量的生產(chǎn)縮小，在這個(gè)路線圖上進(jìn)一步優(yōu)化。德國(guó)人也是這樣做的，它不是一個(gè)跨越式的過(guò)程，而是通過(guò)逐步優(yōu)化、不斷改進(jìn)去實(shí)現(xiàn)的。
豐田管理方式的普及對(duì)中國(guó)企業(yè)有著重要的借鑒意義。以西貝為例，這也是我咨詢(xún)過(guò)的企業(yè)，這個(gè)餐飲企業(yè)它追標(biāo)的優(yōu)秀企業(yè)不是海底撈，而是豐田。為什么很多中餐館不贏利？中餐館通常至少有50個(gè)菜品，管理目標(biāo)比較雜亂，而為什么肯德基賺錢(qián)呢？它只有那么幾個(gè)經(jīng)典單品。大家琢磨一下這里面的道理，餐飲的經(jīng)營(yíng)模式、菜品的管理里面都蘊(yùn)涵著精益管理的邏輯。
七、小米的邏輯之二：機(jī)制先于管理
大家參觀小米的第二個(gè)體會(huì)可能是“機(jī)制先于管理”。在找到風(fēng)口和商業(yè)模式以后，最重要的是把資源調(diào)動(dòng)起來(lái)，如何有效地調(diào)動(dòng)資源？機(jī)制是一個(gè)核心要素。小米在早期管理中，曾來(lái)找我們給他們做項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)來(lái)聯(lián)系我的是兩個(gè)不到30歲的年輕員工，我心想企業(yè)文化應(yīng)該是老板工程，我跟你們能談嗎？他們告訴我，小米不斷地大量招聘新人，企業(yè)文化已經(jīng)面臨文化不統(tǒng)一的問(wèn)題，小米創(chuàng)始階段文化價(jià)值觀的統(tǒng)領(lǐng)作用已經(jīng)減弱了。我說(shuō)那我?guī)湍銈冃纬梢环萜髽I(yè)文化的提案，先看看再說(shuō)。結(jié)果老板看了提案，回復(fù)說(shuō)你們說(shuō)的問(wèn)題的確很重要，但這些做法目前還不在我的優(yōu)先秩序上。如果換做是其他企業(yè)，有了這個(gè)高層的答復(fù)，他們應(yīng)該就不再提這個(gè)項(xiàng)目了，但小米不是這樣做的。后來(lái)這兩個(gè)年輕人又來(lái)找我，說(shuō)我們?nèi)匀徽J(rèn)為小米需要做文化這件事，現(xiàn)階段雷總忙于公司上市，可能還沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題帶來(lái)的影響，如果我們現(xiàn)在不做些什么，以后再來(lái)解決，可能就錯(cuò)過(guò)良機(jī)了，我們還是要做。這兩個(gè)年輕人是給小米的中層干部做培訓(xùn)的，他們問(wèn)我能不能設(shè)計(jì)一系列針對(duì)中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)教材，組織他們來(lái)討論文化的問(wèn)題，討論公司的總監(jiān)應(yīng)該往哪個(gè)方向走，在討論的過(guò)程當(dāng)中攔截一些信息，把企業(yè)文化向前推進(jìn)一步。我跟他們策劃了六期的培訓(xùn)活動(dòng)，做到第三期的時(shí)候，他們告訴我，高層已經(jīng)注意到了其中的問(wèn)題。
什么樣的活動(dòng)讓這些年輕人有動(dòng)力去做？他們把請(qǐng)我們做項(xiàng)目的內(nèi)容引入到了公司的培訓(xùn)項(xiàng)目里，也是用培訓(xùn)里的費(fèi)用給我們付的咨詢(xún)費(fèi)。在合作過(guò)程中，我并沒(méi)有和小米的高層接觸，合作是跟這兩個(gè)具體負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的年輕人簽的，具體決策也是跟他們討論完成的。他們?yōu)槭裁茨苓@樣操作？從這件事里大家可以看到，小米的機(jī)制確實(shí)激活了這批員工。
機(jī)制的核心是什么？我稱(chēng)之為分權(quán)機(jī)制、分錢(qián)機(jī)制和評(píng)控機(jī)制。大家做組織，其實(shí)都是在研究如何合理、有效地分權(quán)，分錢(qián)是利益機(jī)制，評(píng)控機(jī)制包括能力、價(jià)值觀、計(jì)劃、預(yù)算等。
八、小米的邏輯之三：團(tuán)隊(duì)先于組織
小米給我們的第三個(gè)啟示是“團(tuán)隊(duì)先于組織”。我去過(guò)很多企業(yè)，經(jīng)常遇到的一個(gè)問(wèn)題是，剛開(kāi)始跟老板聊的時(shí)候，老板的談吐很有境界和追求，聊完后讓你感到這個(gè)企業(yè)很有前途。等開(kāi)始進(jìn)駐公司著手工作時(shí)，再跟副總一接觸，就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了。副總裝著一腦門(mén)子問(wèn)題，使得我從老板那里感染到的理想、追求都打了折扣。再等接觸到企業(yè)的基層員工，就感覺(jué)他們基本上是在現(xiàn)實(shí)的旋渦里掙扎著，團(tuán)隊(duì)之間沒(méi)有共識(shí)。我現(xiàn)在接咨詢(xún)都比較謹(jǐn)慎了，不能聽(tīng)了老板的宣講就激動(dòng)，要去接觸管理團(tuán)隊(duì)和基層，綜合起來(lái)你才能對(duì)企業(yè)有一個(gè)比較客觀的判斷。
小米在組織層面的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？雷總在合伙人層面談的問(wèn)題是高屋建瓴，下面的產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理的意見(jiàn)也是驚人地一致，有沖突也是微小的，小米的團(tuán)隊(duì)性很強(qiáng)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)上下對(duì)于他們要做什么事情非常清楚，不會(huì)有其他一些企業(yè)那么多雜念和分歧。我們做一個(gè)企業(yè)，先啥都別想，如果你是老板，如果你下面有10個(gè)人跟你操一樣的心，你的工作就變得簡(jiǎn)單了，如果這10個(gè)人分別再去找10個(gè)人，這些新找來(lái)的人也跟自己的領(lǐng)導(dǎo)操一樣的心，那么這個(gè)企業(yè)就有福了。如果你的企業(yè)有100個(gè)核心骨干能擰成一股繩，放心吧，100個(gè)億的產(chǎn)值沒(méi)跑了。
團(tuán)隊(duì)的裂變先于組織的裂變，你看小米的組織成長(zhǎng)就是這樣的。雷軍想做生態(tài)鏈，并沒(méi)有按部就班地做后端對(duì)前端的賦能，就是直接把后端最棒的人派到前端去，前端有需要的時(shí)候，就去后端自己的部門(mén)去找相應(yīng)的資源，靠的是團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，這件事情就變得簡(jiǎn)單了。這并不是不要組織，“團(tuán)隊(duì)先于組織”說(shuō)的只是一個(gè)先后順序。等你的規(guī)模大了以后，組織問(wèn)題還是要解決的，還是要做好協(xié)同，團(tuán)隊(duì)的協(xié)同最后還是要有一定的精密度。
這次我去到一個(gè)企業(yè)，少老板要接他爸爸的班，意氣風(fēng)發(fā)，指點(diǎn)江山，要我?guī)退鰬?zhàn)略規(guī)劃，做組織。我說(shuō)先等等，你自己有想法，有方向嗎，能找到幾個(gè)人跟你一起干？他說(shuō)沒(méi)人，現(xiàn)在還沒(méi)有人服我。我說(shuō)那你得先解決有人服你的問(wèn)題，就算我們把組織結(jié)構(gòu)做好了，如果每個(gè)崗位上的人都不服你，那怎么干？先得找到幾個(gè)人，他們的思想要能跟你一條心，把你的想法能落實(shí)下去。你的想法里有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)要找一個(gè)干將去做落地，在這之后，我們?cè)賮?lái)談組織的問(wèn)題，再談解決效率、管理的問(wèn)題。所以創(chuàng)業(yè)搭班子，先要遵從這個(gè)邏輯。
九、小米的邏輯之四：領(lǐng)導(dǎo)先于機(jī)制
最后一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)先于機(jī)制。你沒(méi)有找到風(fēng)口和適合的經(jīng)營(yíng)模式，沒(méi)有一定規(guī)模的生意，就走不遠(yuǎn)，沒(méi)有機(jī)制，就調(diào)動(dòng)不起來(lái)人。那么，難題在哪里？一個(gè)老板創(chuàng)立企業(yè)，企業(yè)的生意是在不斷的摸索當(dāng)中形成的，如果你的生意沒(méi)有發(fā)展到初步規(guī)模，機(jī)制是起不到作用的。好多企業(yè)跟我這樣說(shuō)：苗老師，你的咨詢(xún)費(fèi)太貴了，我給你股權(quán)吧。你說(shuō)有些股權(quán)我敢要嗎？我的投入是實(shí)實(shí)在在的，而你的企業(yè)很可能是過(guò)了今天顧不到明天的。所以一旦你的業(yè)務(wù)沒(méi)有未來(lái)的時(shí)候，機(jī)制也是無(wú)效的。企業(yè)初始階段最核心的要素是拼領(lǐng)導(dǎo)人，要有具備企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)立企業(yè)靠的是企業(yè)家去開(kāi)辟一塊天地，有了初步成形的生意，組織建設(shè)和機(jī)制建設(shè)才有了意義。
這就是選拔干部為什么至關(guān)重要，他必須要具備領(lǐng)導(dǎo)力。早期華為也很難找人，一個(gè)做代理的小公司，銷(xiāo)售額只有幾百萬(wàn)，它是怎么能把徐直軍、郭平這些人找去的呢？郭平當(dāng)時(shí)是去華為實(shí)習(xí)，任總拉著他聊了一夜，第二天郭平就回去跟導(dǎo)師說(shuō)自己要留在華為，不導(dǎo)師問(wèn)為什么，郭平說(shuō)“因?yàn)橐院笸ㄓ嵭袠I(yè)就是華為的天下了”，他留下干了一些日子，這時(shí)才不禁感慨說(shuō)：老板真能吹。在小企業(yè)起步伊始，做老板的得有一定的手段把重要人才留下來(lái)。
雷軍早期找人也是如此，大家都知道雷軍有八個(gè)人的豪華團(tuán)隊(duì)，但很少有人知道這八個(gè)人是怎么來(lái)的，他們?yōu)槭裁捶䴕饫总�？�?tīng)說(shuō)有人不服氣的時(shí)候，雷軍就問(wèn)：我比你們有錢(qián)吧？想掙錢(qián)，就跟我一起干吧！所以這些人喝一碗小米粥，就一起干革命了。領(lǐng)導(dǎo)人要有魄力去整合第一撥核心人才。
有四個(gè)核心責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)必須要去做的，首先是樹(shù)立信心。信心有時(shí)是莫名其妙的，革命年代里毛澤東往北一指，隊(duì)伍就開(kāi)始了長(zhǎng)征，這就叫做信心、革命的信念，要帶隊(duì)伍，一定要建立必勝的信心，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都具有善于鼓舞人心的夢(mèng)想家的特質(zhì)。
其次是建立信任，信任是維持一個(gè)良好組織的根本，組織要有對(duì)機(jī)制的信任、相互之間的信任和安全感；其三是喚起員工的責(zé)任感；其四是發(fā)動(dòng)變革，組織的惰性和弊端一旦固化下來(lái)，再想去改變的時(shí)候，就很難辦到了。我去過(guò)三星，三星的人說(shuō)從李健熙到李秉哲，到現(xiàn)在的李在镕，他們干得都不錯(cuò)，三星的變革都是他們發(fā)動(dòng)的，只要是指明了方向，經(jīng)理人都能把落實(shí)做得很完美。經(jīng)理人干不了變革的事情，變革要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，要調(diào)動(dòng)很大的資源，別人都干不了這個(gè)事，發(fā)起和推動(dòng)變革是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。
如果領(lǐng)導(dǎo)人能把自己的精力聚焦到這四項(xiàng)重要使命上，做到心無(wú)旁騖，其實(shí)這就是領(lǐng)導(dǎo)人核心職責(zé)所在的術(shù)業(yè)專(zhuān)攻。今天我跟大家的交流就到這里，謝謝諸位！
