導(dǎo)讀：當(dāng)曾經(jīng)的“后浪”成為新的霸主，他們也變成了更多后起之秀眼中的趕超目標(biāo)。
螞蟻距離上市又近了一步。
8月25日，螞蟻集團(tuán)遞交招股書，正式啟動(dòng)A+H上市計(jì)劃。根據(jù)招股書披露，此次發(fā)行的新股數(shù)量合計(jì)不低于發(fā)行后總股本的10%，即不低于30億股新股。不出意外的話，這將是今年全球最大規(guī)模的IPO。
從2003年為淘寶提供支付服務(wù)，到今天成為估值超過2000億美元的獨(dú)角獸，一路走來，“富二代”支付寶要感謝的人很多。創(chuàng)始人馬爸爸的高瞻遠(yuǎn)矚、淘寶網(wǎng)在早期的哺育、無數(shù)員工的艱苦奮斗，當(dāng)然還少不了億萬用戶的認(rèn)可。
除此以外，支付寶人是否還應(yīng)該感謝創(chuàng)業(yè)路上的競爭對(duì)手？
沒有障礙物的風(fēng)景固然可以讓人一覽無遺，但卻少了蕩氣回腸的旋律。
在支付寶17年發(fā)展史中，各式各樣的競爭對(duì)手不斷涌現(xiàn)。雖然很多人視競爭者為成功路上的絆腳石，但對(duì)支付寶而言，他們其實(shí)更像是通往成功的墊腳石。
從“中國版Paypal”到和微信支付的愛恨情仇，正是由于這些對(duì)手的存在，支付寶才明確了發(fā)展方向，完成了從支付工具到千億美元獨(dú)角獸的華麗蛻變。
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“老陸，知道PayPal嗎”？
這是支付寶成立前夕，馬云問陸兆禧的一個(gè)問題，后者于2004年成為支付寶歷史上的首位總裁。
不可否認(rèn)，PayPal對(duì)支付寶的成立和早期發(fā)展都產(chǎn)生了巨大影響。
PayPal成立于1998年，創(chuàng)始人包括后來赫赫有名的彼得·蒂爾、埃隆·馬斯克等人。
PayPal首創(chuàng)了以電子郵件作為身份認(rèn)證，并將郵箱與信用卡綁定完成支付的方式。借助電子商務(wù)崛起的東風(fēng)，PayPal迅速成長。2002年，eBay以15億美元收購PayPal。此后數(shù)年，兩者相輔相成，分別成為電子商務(wù)和在線支付領(lǐng)域的一哥。
作為“前浪”的PayPal，在很多方面為“后浪”支付寶提供參考和借鑒。
例如，在提升高支付成功率、完善用戶體驗(yàn)時(shí)，支付寶團(tuán)隊(duì)就對(duì)PayPal的ALL- IN- ONE收單模式做了深入研究；從PayPal加入支付寶的俞吳杰則對(duì)用戶保障體系的搭建立下汗馬功勞；甚至賬戶余額轉(zhuǎn)入貨幣基金的概念也源自PayPal，他們?cè)诔闪⒋文昃鸵肓诉@項(xiàng)服務(wù)。相比之下，余額寶則在2013年姍姍來遲。
不過，隨著后來的ALL in無線、轉(zhuǎn)型生活服務(wù)平臺(tái)等戰(zhàn)略的成功實(shí)施，以及國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的快速發(fā)展，支付寶逐步追上了PayPal。
2009年7月，支付寶完成了對(duì)PayPal的第一次逆襲。他們以2億用戶規(guī)模，超越Paypal的1.8億，成為這個(gè)星球上最大的第三方支付平臺(tái)。
等到11年后的今天，支付寶不僅在用戶規(guī)模上繼續(xù)碾壓PayPal，交易金額、營收等各方面也都領(lǐng)先對(duì)手。
招股書顯示，支付寶年度活躍用戶超過10億，PayPal僅為3.46億；截至到6月底，支付寶中國內(nèi)地交易規(guī)模達(dá)到118萬億元，PayPal同期交易額僅僅7900億美元（約5.5萬億人民幣），還不到前者的5%；今年上半年，支付寶營收達(dá)到725.3億元人民幣，PayPal為98.8億美元（約683億人民幣）。
不僅僅是規(guī)模，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，PayPal和支付寶的師徒關(guān)系也已經(jīng)對(duì)調(diào)。
支付寶早在2012年就開始布局二維碼支付，而PayPal在今年5月才在美英法等28個(gè)市場啟動(dòng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)。
當(dāng)然，盡管較PayPal年輕6歲的支付寶早已實(shí)現(xiàn)了對(duì)前者的超越，但這并不代表他們可以高枕無憂。當(dāng)曾經(jīng)的“后浪”成為新的霸主，他們也變成了更多后起之秀眼中的趕超目標(biāo)。
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2013年時(shí)的支付寶已經(jīng)快10歲了，早已變成“前浪”。這一年的支付市場，最受行業(yè)矚目的“后浪”當(dāng)屬8月上線的微信支付。
“小鮮肉”的思維確實(shí)讓人難以捉摸。上線不到半年，微信支付就在2014年春節(jié)發(fā)動(dòng)奇襲，通過春節(jié)紅包斬獲大量用戶。數(shù)據(jù)顯示，僅那年的除夕夜，參與微信紅包活動(dòng)的總?cè)藬?shù)就達(dá)到482萬人次。最高峰時(shí)，每分鐘便有2.5萬個(gè)紅包被拆開。
坊間盛傳，微信支付一夜之間就獲得1億的綁卡用戶，實(shí)現(xiàn)了支付寶8年才達(dá)到的高度。其實(shí)這一傳言在當(dāng)時(shí)就遭到了財(cái)付通產(chǎn)品總監(jiān)吳毅的否認(rèn)。但紅包確實(shí)幫助微信支付虎口奪食，從原本支付寶一家獨(dú)大的第三方支付市場中搶占了一席之地。
根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計(jì)，微信支付在2014年的市場份額達(dá)到了10.6%。隨后，憑借社交場景的高頻和掃碼支付的便捷，微信支付的市場份額一路攀升，并在2017年1季度達(dá)到40%。
這讓當(dāng)時(shí)的支付寶如芒在背�！凹热粚�(duì)手從社交中來，那我們就到社交中去”，這是支付寶面對(duì)微信支付快速崛起時(shí)的第一反應(yīng)。后來的結(jié)果已被眾人熟知，在經(jīng)歷了“來往”、“圈子”等失敗后，支付寶退出社交領(lǐng)域。
這些挫折并非全無價(jià)值，它們至少讓支付寶團(tuán)隊(duì)明白什么是不可行的。他們意識(shí)到，自己的優(yōu)勢是對(duì)商業(yè)和金融的沉淀與理解，而不是盲目追求別人擅長的社交和流量。
正如馬云后來所說：“任何一個(gè)企業(yè)在十年、二十年內(nèi)都有機(jī)會(huì)，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)不要去捕捉機(jī)會(huì)，而是要把手頭上的事情變成更大的機(jī)會(huì)”。
“放大自身優(yōu)勢”成為了支付寶隨后的戰(zhàn)略，一直持續(xù)到今天。
芝麻信用分、螞蟻森林、花唄、借唄等產(chǎn)品的上線賦予了這款老牌支付工具相較于其他競爭對(duì)手的差異化優(yōu)勢。
2015年，伴隨著支付寶向生活服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型，他們陸續(xù)打通生活、金融、消費(fèi)、理財(cái)?shù)榷鄠�(gè)場景�！扒袄恕敝Ц秾氈匦纶A得了用戶青睞，市場份額止跌。最近幾年，支付寶的市場份額始終維持在55%左右。
當(dāng)然，戰(zhàn)爭遠(yuǎn)未結(jié)束。如同早年P(guān)ayPal啟發(fā)了支付寶多項(xiàng)業(yè)務(wù)，支付寶的眾多產(chǎn)品也成為了微信支付等“后浪”們的模仿對(duì)象。
2017年9月，對(duì)標(biāo)“余額寶”的“零錢通”上線；2018年1月，“騰訊信用分”（現(xiàn)在更名為“支付分”）開始公測，顯然這是微信版的“芝麻信用分”；今年3月，消費(fèi)信貸產(chǎn)品“分付”開始測試，其對(duì)標(biāo)的當(dāng)然是“花唄”。
目前來看，兩者的差距依然很大。
騰訊財(cái)報(bào)中將云業(yè)務(wù)和支付業(yè)務(wù)合并為“金融科技及企業(yè)服務(wù)”，但即便拉上云服務(wù)助陣，其營收規(guī)模依然不敵螞蟻，差距甚至擴(kuò)大。
2018年，騰訊的金融科技及企業(yè)服務(wù)營收731.4億元，是螞蟻總營收的85.3%。到了今年上半年，騰訊金融科技及企業(yè)服務(wù)收入為563.4億元，而螞蟻集團(tuán)總收入達(dá)到725.3億元。前者只有后者的77.7%
來源：螞蟻集團(tuán)招股書雙方的差距不僅體現(xiàn)在營收規(guī)模，營收結(jié)構(gòu)同樣有所差異。相較于騰訊對(duì)支付手續(xù)費(fèi)的依賴，螞蟻近3年的支付收入占比穩(wěn)步下滑，從2017年的54.9%，下降至今年上半年的35.9%。
2017年，螞蟻宣布未來只做tech（技術(shù)），支持金融機(jī)構(gòu)做好fin（金融），由Fintech變成Techfin，為金融機(jī)構(gòu)提供技術(shù)、數(shù)據(jù)分析支撐。金融科技服務(wù)因此異軍突起，營收占比從2017年的44.3%上升至2019年的56.2%。
2020年初，隨著數(shù)字生活開放平臺(tái)轉(zhuǎn)型開啟，金融科技服務(wù)的營收占比進(jìn)一步提高到63.4%。今天，螞蟻服務(wù)超過2000家金融機(jī)構(gòu)和8000萬商戶。
螞蟻集團(tuán)CEO胡曉明此前預(yù)計(jì)，未來五年螞蟻80%的收入將來自技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。
我們由此可以看出微信支付和支付寶的本質(zhì)區(qū)別。前者目前依然是一款支付工具，而支付寶則已經(jīng)是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的服務(wù)商。
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世界商業(yè)歷上不乏競爭對(duì)手相互成就的經(jīng)典案例。
19世紀(jì)末，可口可樂和百事可樂先后誕生。1931年，隨著百事被Loft公司董事長Charles Guth收購，兩者之間的競爭正式拉開序幕。在此后近百年歷史中，雙方在價(jià)格、包裝、營銷、產(chǎn)品等多個(gè)方面全面比拼。
1961年，可口可樂推出了檸檬口味的軟飲料——雪碧，以對(duì)抗百事的七喜。他們一方面游說七喜的運(yùn)輸商，讓他們改運(yùn)雪碧。同時(shí)，還大打廣告戰(zhàn)。在經(jīng)歷了約20年的努力后，雪碧的銷量終于在80年代反超七喜。這一期間，可口可樂和百事可樂的整體銷量均水漲船高。尤其是1977年，百事的超市渠道銷量超越可口可樂，讓后者倍感壓力。
競爭并沒有讓任何一方衰退，反而促進(jìn)了彼此的發(fā)展。今天，兩家公司均被認(rèn)為是最成功的飲料企業(yè)。2020年，他們雙雙入選美國最有價(jià)值的100大品牌。
支付寶的成功同樣受益于競爭對(duì)手的涌現(xiàn)。
他們的起點(diǎn)是通過先進(jìn)的支付解決方案，打破線上平臺(tái)買賣雙方的信任壁壘，促進(jìn)交易的達(dá)成，推動(dòng)線上零售的發(fā)展。這一過程中，支付寶主動(dòng)向PayPal等其他公司學(xué)習(xí)和研究，從而在創(chuàng)建初期迅速走上正軌。
相比之下，2014年初面對(duì)微信支付的挑戰(zhàn)時(shí)，支付寶最初陷入被動(dòng)，被對(duì)手拖入了自己并不擅長的領(lǐng)域。在屢屢碰壁后，他們終于幡然醒悟，重回初心。
從追逐前輩的“后浪”到引領(lǐng)行業(yè)趨勢的“前浪”，從打江山到守江山，正是因?yàn)橛辛薖ayPal、微信支付等眾多對(duì)手，支付寶才能蛻變成如今的金融科技巨頭�；蛟S在以往支付市場一家獨(dú)大的局面難以回來，但正是有了這些競爭對(duì)手，支付寶才找到了屬于自己的新天地，不再局限于支付行業(yè)，而是拓展至信貸、理財(cái)、保險(xiǎn)、生活服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。
正如馬云在去年云鋒基金全球投資者大會(huì)的觀點(diǎn)：“螞蟻和支付寶最應(yīng)該感謝的就是微信。為什么？如果你要打拳擊，一定要和一個(gè)高手打。正因?yàn)楦偁幖ち�，讓我們練就了一身武功”�?/P>
