導讀：當曾經的“后浪”成為新的霸主，他們也變成了更多后起之秀眼中的趕超目標。
螞蟻距離上市又近了一步。
8月25日，螞蟻集團遞交招股書，正式啟動A+H上市計劃。根據招股書披露，此次發(fā)行的新股數量合計不低于發(fā)行后總股本的10%，即不低于30億股新股。不出意外的話，這將是今年全球最大規(guī)模的IPO。
從2003年為淘寶提供支付服務，到今天成為估值超過2000億美元的獨角獸，一路走來，“富二代”支付寶要感謝的人很多。創(chuàng)始人馬爸爸的高瞻遠矚、淘寶網在早期的哺育、無數員工的艱苦奮斗，當然還少不了億萬用戶的認可。
除此以外，支付寶人是否還應該感謝創(chuàng)業(yè)路上的競爭對手？
沒有障礙物的風景固然可以讓人一覽無遺，但卻少了蕩氣回腸的旋律。
在支付寶17年發(fā)展史中，各式各樣的競爭對手不斷涌現。雖然很多人視競爭者為成功路上的絆腳石，但對支付寶而言，他們其實更像是通往成功的墊腳石。
從“中國版Paypal”到和微信支付的愛恨情仇，正是由于這些對手的存在，支付寶才明確了發(fā)展方向，完成了從支付工具到千億美元獨角獸的華麗蛻變。
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“老陸，知道PayPal嗎”？
這是支付寶成立前夕，馬云問陸兆禧的一個問題，后者于2004年成為支付寶歷史上的首位總裁。
不可否認，PayPal對支付寶的成立和早期發(fā)展都產生了巨大影響。
PayPal成立于1998年，創(chuàng)始人包括后來赫赫有名的彼得·蒂爾、埃隆·馬斯克等人。
PayPal首創(chuàng)了以電子郵件作為身份認證，并將郵箱與信用卡綁定完成支付的方式。借助電子商務崛起的東風，PayPal迅速成長。2002年，eBay以15億美元收購PayPal。此后數年，兩者相輔相成，分別成為電子商務和在線支付領域的一哥。
作為“前浪”的PayPal，在很多方面為“后浪”支付寶提供參考和借鑒。
例如，在提升高支付成功率、完善用戶體驗時，支付寶團隊就對PayPal的ALL- IN- ONE收單模式做了深入研究；從PayPal加入支付寶的俞吳杰則對用戶保障體系的搭建立下汗馬功勞；甚至賬戶余額轉入貨幣基金的概念也源自PayPal，他們在成立次年就引入了這項服務。相比之下，余額寶則在2013年姍姍來遲。
不過，隨著后來的ALL in無線、轉型生活服務平臺等戰(zhàn)略的成功實施，以及國內互聯網金融行業(yè)的快速發(fā)展，支付寶逐步追上了PayPal。
2009年7月，支付寶完成了對PayPal的第一次逆襲。他們以2億用戶規(guī)模，超越Paypal的1.8億，成為這個星球上最大的第三方支付平臺。
等到11年后的今天，支付寶不僅在用戶規(guī)模上繼續(xù)碾壓PayPal，交易金額、營收等各方面也都領先對手。
招股書顯示，支付寶年度活躍用戶超過10億，PayPal僅為3.46億；截至到6月底，支付寶中國內地交易規(guī)模達到118萬億元，PayPal同期交易額僅僅7900億美元（約5.5萬億人民幣），還不到前者的5%；今年上半年，支付寶營收達到725.3億元人民幣，PayPal為98.8億美元（約683億人民幣）。
不僅僅是規(guī)模，在業(yè)務創(chuàng)新方面，PayPal和支付寶的師徒關系也已經對調。
支付寶早在2012年就開始布局二維碼支付，而PayPal在今年5月才在美英法等28個市場啟動這項業(yè)務。
當然，盡管較PayPal年輕6歲的支付寶早已實現了對前者的超越，但這并不代表他們可以高枕無憂。當曾經的“后浪”成為新的霸主，他們也變成了更多后起之秀眼中的趕超目標。
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2013年時的支付寶已經快10歲了，早已變成“前浪”。這一年的支付市場，最受行業(yè)矚目的“后浪”當屬8月上線的微信支付。
“小鮮肉”的思維確實讓人難以捉摸。上線不到半年，微信支付就在2014年春節(jié)發(fā)動奇襲，通過春節(jié)紅包斬獲大量用戶。數據顯示，僅那年的除夕夜，參與微信紅包活動的總人數就達到482萬人次。最高峰時，每分鐘便有2.5萬個紅包被拆開。
坊間盛傳，微信支付一夜之間就獲得1億的綁卡用戶，實現了支付寶8年才達到的高度。其實這一傳言在當時就遭到了財付通產品總監(jiān)吳毅的否認。但紅包確實幫助微信支付虎口奪食，從原本支付寶一家獨大的第三方支付市場中搶占了一席之地。
根據艾瑞咨詢的統(tǒng)計，微信支付在2014年的市場份額達到了10.6%。隨后，憑借社交場景的高頻和掃碼支付的便捷，微信支付的市場份額一路攀升，并在2017年1季度達到40%。
這讓當時的支付寶如芒在背�！凹热粚κ謴纳缃恢衼恚俏覀兙偷缴缃恢腥ァ�，這是支付寶面對微信支付快速崛起時的第一反應。后來的結果已被眾人熟知，在經歷了“來往”、“圈子”等失敗后，支付寶退出社交領域。
這些挫折并非全無價值，它們至少讓支付寶團隊明白什么是不可行的。他們意識到，自己的優(yōu)勢是對商業(yè)和金融的沉淀與理解，而不是盲目追求別人擅長的社交和流量。
正如馬云后來所說：“任何一個企業(yè)在十年、二十年內都有機會，我認為一個企業(yè)不要去捕捉機會，而是要把手頭上的事情變成更大的機會”。
“放大自身優(yōu)勢”成為了支付寶隨后的戰(zhàn)略，一直持續(xù)到今天。
芝麻信用分、螞蟻森林、花唄、借唄等產品的上線賦予了這款老牌支付工具相較于其他競爭對手的差異化優(yōu)勢。
2015年，伴隨著支付寶向生活服務平臺轉型，他們陸續(xù)打通生活、金融、消費、理財等多個場景�！扒袄恕敝Ц秾氈匦纶A得了用戶青睞，市場份額止跌。最近幾年，支付寶的市場份額始終維持在55%左右。
當然，戰(zhàn)爭遠未結束。如同早年PayPal啟發(fā)了支付寶多項業(yè)務，支付寶的眾多產品也成為了微信支付等“后浪”們的模仿對象。
2017年9月，對標“余額寶”的“零錢通”上線；2018年1月，“騰訊信用分”（現在更名為“支付分”）開始公測，顯然這是微信版的“芝麻信用分”；今年3月，消費信貸產品“分付”開始測試，其對標的當然是“花唄”。
目前來看，兩者的差距依然很大。
騰訊財報中將云業(yè)務和支付業(yè)務合并為“金融科技及企業(yè)服務”，但即便拉上云服務助陣，其營收規(guī)模依然不敵螞蟻，差距甚至擴大。
2018年，騰訊的金融科技及企業(yè)服務營收731.4億元，是螞蟻總營收的85.3%。到了今年上半年，騰訊金融科技及企業(yè)服務收入為563.4億元，而螞蟻集團總收入達到725.3億元。前者只有后者的77.7%
來源：螞蟻集團招股書雙方的差距不僅體現在營收規(guī)模，營收結構同樣有所差異。相較于騰訊對支付手續(xù)費的依賴，螞蟻近3年的支付收入占比穩(wěn)步下滑，從2017年的54.9%，下降至今年上半年的35.9%。
2017年，螞蟻宣布未來只做tech（技術），支持金融機構做好fin（金融），由Fintech變成Techfin，為金融機構提供技術、數據分析支撐。金融科技服務因此異軍突起，營收占比從2017年的44.3%上升至2019年的56.2%。
2020年初，隨著數字生活開放平臺轉型開啟，金融科技服務的營收占比進一步提高到63.4%。今天，螞蟻服務超過2000家金融機構和8000萬商戶。
螞蟻集團CEO胡曉明此前預計，未來五年螞蟻80%的收入將來自技術服務業(yè)務。
我們由此可以看出微信支付和支付寶的本質區(qū)別。前者目前依然是一款支付工具，而支付寶則已經是一家技術驅動的服務商。
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世界商業(yè)歷上不乏競爭對手相互成就的經典案例。
19世紀末，可口可樂和百事可樂先后誕生。1931年，隨著百事被Loft公司董事長Charles Guth收購，兩者之間的競爭正式拉開序幕。在此后近百年歷史中，雙方在價格、包裝、營銷、產品等多個方面全面比拼。
1961年，可口可樂推出了檸檬口味的軟飲料——雪碧，以對抗百事的七喜。他們一方面游說七喜的運輸商，讓他們改運雪碧。同時，還大打廣告戰(zhàn)。在經歷了約20年的努力后，雪碧的銷量終于在80年代反超七喜。這一期間，可口可樂和百事可樂的整體銷量均水漲船高。尤其是1977年，百事的超市渠道銷量超越可口可樂，讓后者倍感壓力。
競爭并沒有讓任何一方衰退，反而促進了彼此的發(fā)展。今天，兩家公司均被認為是最成功的飲料企業(yè)。2020年，他們雙雙入選美國最有價值的100大品牌。
支付寶的成功同樣受益于競爭對手的涌現。
他們的起點是通過先進的支付解決方案，打破線上平臺買賣雙方的信任壁壘，促進交易的達成，推動線上零售的發(fā)展。這一過程中，支付寶主動向PayPal等其他公司學習和研究，從而在創(chuàng)建初期迅速走上正軌。
相比之下，2014年初面對微信支付的挑戰(zhàn)時，支付寶最初陷入被動，被對手拖入了自己并不擅長的領域。在屢屢碰壁后，他們終于幡然醒悟，重回初心。
從追逐前輩的“后浪”到引領行業(yè)趨勢的“前浪”，從打江山到守江山，正是因為有了PayPal、微信支付等眾多對手，支付寶才能蛻變成如今的金融科技巨頭�；蛟S在以往支付市場一家獨大的局面難以回來，但正是有了這些競爭對手，支付寶才找到了屬于自己的新天地，不再局限于支付行業(yè)，而是拓展至信貸、理財、保險、生活服務等多個領域。
正如馬云在去年云鋒基金全球投資者大會的觀點：“螞蟻和支付寶最應該感謝的就是微信。為什么？如果你要打拳擊，一定要和一個高手打。正因為競爭激烈，讓我們練就了一身武功”。
