任正非說，華為干部不是終身制，公司不會遷就包括本人在內(nèi)的任何人，末位淘汰是日�？冃Э己斯ぷ黧w系，燒不死的鳥都是鳳凰。
華為干部不是終身制
華為公司堅決要把“夾心階層”消滅掉，這是我從蘋果公司慘痛的教訓(xùn)中總結(jié)出來的�！皧A心階層”指的是那些既沒有實踐經(jīng)驗，又不理解華為企業(yè)文化，還要把他們安置在較高職位上的人員。“夾心階層”的存在必然會形成不良文化，這種文化最后將導(dǎo)致公司失敗。對他們，要壓到基層去鍛煉，成為自然領(lǐng)袖從而確立他們在華為的地位。
華為不可能有永恒的高速度，每個人的素質(zhì)、個人學(xué)習(xí)努力的程度、自我改造的能力差異都很大，怎么可能步調(diào)一致地推動公司前進。至少，我看不清華為長遠未來的前景。所以，我們不能懈怠，干部能上能下一定要成為永恒的制度，成為公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。
公司是一定要鏟除沉淀層，鏟除落后層，鏟除不負責(zé)任的人，一定要整飭吏治。對于一個不負責(zé)任而且在崗位上的人，一定要把他的正職撤掉，等到有新的正職來時，副職也不能讓他干。對于長期在崗位上不負責(zé)的人，可以立即辭退。若不辭退，這個隊伍還有什么希望呢？若你不能認識到這個問題，你就不會有希望。沒有一個很好的干部隊伍，一個企業(yè)肯定會死亡。
我們的干部不是終生制，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命。必要的淘汰是需要的，任期制就是一種溫和的方式。
如果我們不能形成一種有利于優(yōu)秀人才成長的機制，高速前進的列車不能有上、有下，那么列車的運行就不能脫離開生命的束縛，我們必將走在盛極必衰的路上。所以要加強新干部的提拔，特別是艱苦地區(qū)，新干部不提拔，我們的商業(yè)模式就繼續(xù)不下去了。
公司不會遷就任何人
我們提倡能上能下，在實踐活動的大浪淘沙中，我們要把確有作為的同志放在崗位上來，不管他的資歷深淺。我們要把有希望的干部轉(zhuǎn)入培訓(xùn)，以便能擔(dān)負起更大的重任。我們也堅定不移地淘汰不稱職者。為了保護高效益，我們絕不心軟、手軟。一切希望進步的同志，唯有奮斗一條出路。
所有部門都要在快速發(fā)展中調(diào)整、鞏固、充實、提高。所有的調(diào)整都要圍繞做實。各部門一定要清理一些干部，從科以上干部開始。要把有強烈責(zé)任心、使命感，敢于負責(zé)，踏實努力，維護公司利益，善于團結(jié)同志的干部提上來。把得過且過，不懂原則、鉆空子、不做實的干部撤下去，這是動真格的，堅決貫徹淘汰機制。只有把土夯實了，才能大發(fā)展。
要嚴格地確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動中下層必須承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策；把不能承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的干部，調(diào)整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責(zé)任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協(xié)調(diào)能力……作為選拔干部的導(dǎo)向。
績效考核末位淘汰日�；�
將末位淘汰融入日�？冃Э己斯ぷ黧w系，實現(xiàn)末位淘汰日常化。已經(jīng)降職的干部，一年之內(nèi)不準提拔使用，更不能跨部門地提拔使用，我們要防止“非血緣”的裙帶之風(fēng)。一年以后卓有成績的要嚴格考核。對于連續(xù)兩年績效不能達到公司要求的部門/團隊，不僅僅一把手要降職使用，全體下屬干部和員工也要負連帶責(zé)任。
不合格干部的末位清理絕不能只停留在基層主管層面，對于不合格的中高層干部同樣要動真格的，要實行末位淘汰，每個層級不合格干部的末位淘汰率要達到10%，對于未完成年度任務(wù)的部門或團隊，干部的末位淘汰比例還可適當進一步提高。
公司的末位淘汰制度主要針對行政管理者，而不是針對員工的。要強化落實對干部群體分層級的末位淘汰，現(xiàn)階段重點抓好對年度排序在后10％的中基層管理者的末位淘汰。對不適合擔(dān)任管理崗位的人員，可以調(diào)整到其適合的業(yè)務(wù)崗位上工作。
不合格干部清理和員工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于績效，用數(shù)據(jù)說話。面向未來，要逐步把不合格干部清理和員工末位淘汰工作融入到日常績效管理工作體系中，以形成一體化的工作模式，而不是獨立開展的工作。
我們對12 級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的“奮斗者”，我們實行相對考核，特別是擔(dān)任行政管理職務(wù)的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成，責(zé)任和權(quán)力，貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻。
考核要簡單，導(dǎo)向要清晰，只有標準基線，沒有人和人的相對比例。我們實行ABC評價的目的之一是為了選拔領(lǐng)袖，不能為了選拔領(lǐng)袖，而進行全員擠壓。我們360度考核也是為了尋找加西亞，尋找貢獻者，尋找奮斗者的，怎么會變成了專門去找缺點呢？我們又不是婆婆。我們對基層員工的管理方法和對高端員工的管理方法一定要有區(qū)別，基層員工首先要各盡所能，按勞分配，多勞多得。
燒不死的鳥是鳳凰
我們要求降職的干部，要調(diào)整好心態(tài)，正確地反思，在新的工作崗位上振作起來，不要自怨自艾，也不要牢騷滿腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起來。組織也會犯錯誤的，一時對一個人評價不公是存在的。
總會有一部分人受委屈，這些人的正確對待會給我們的進步帶來十倍的力量。由于您的正確對待，也給組織將來給您以更大的信任提供了支持。真正絕對的公平是沒有的，你不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要你不懈地努力，你的主管會了解您的。
“燒不死的鳥是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態(tài)度和挑選干部的準則。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁？其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但絕不至于黑白顛倒，差之千里。要深信，在華為，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。
干部要以平常心面對變革導(dǎo)致的崗位調(diào)整，要以大局為重。清理下來的干部不要患得患失，可以在基層崗位上創(chuàng)造新的成績，隨時歡迎你上升到你能勝任的崗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否則隊伍全亂了。已經(jīng)正確的隊伍不能亂動。
組織定位好了，在流程運作良好后，要按流程的崗位條件來重新選擇干部。無論任何部門，只要不能符合流程要求，就要改組，再來定位需要什么樣的干部。干部要能上能下，不合適的干部要調(diào)到他能勝任的崗位上，如果他認為調(diào)整不合適可以辭職。
