華為儼然已成為中國最具流量價(jià)值的公司。
它沒開發(fā)布會(huì)直接上線新產(chǎn)品可以上熱搜，開了發(fā)布會(huì)可以再上一次熱搜；發(fā)布會(huì)還沒結(jié)束，線下零售門店就開始排長隊(duì)，而店內(nèi)尚無新品發(fā)售；不但任正非每次流傳出的“內(nèi)部講話”都會(huì)成為主流財(cái)經(jīng)媒體的頭條，孟晚舟或余承東的發(fā)言也往往受到同樣重視；它的運(yùn)營商業(yè)務(wù)與企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)本來距離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，如今同樣能成為公共話題；如果想批評(píng)它，必須先做好承受成噸口水沖擊的準(zhǔn)備；如果想蹭它的流量搞個(gè)IP聯(lián)名，則要做好翻車的準(zhǔn)備。之前任正非手起刀落，嚴(yán)令華為標(biāo)志不能和汽車商標(biāo)組合使用，已顯示了他在此問題上對(duì)自己人同樣不會(huì)客氣。
在BAT的高光時(shí)刻，盡管它們自己就手握流量，也沒有享受過如此的光環(huán)加持。這是一個(gè)悖論——華為依然是中國最低調(diào)的公司之一，不搞悲情不靠賣慘，謹(jǐn)慎地談情懷，同時(shí)拒絕狹隘的民族主義。
它沒有掌握流量密碼，它變成了密碼。任正非不止一次說過自己鐘愛蘋果產(chǎn)品，認(rèn)為蘋果手機(jī)的品質(zhì)與設(shè)計(jì)理念都非常出色。如果同樣的話出自另一位企業(yè)家，可能會(huì)招致麻煩，可任正非說出來，大家都點(diǎn)贊：有格局。
一個(gè)顯而易見的原因是，它身上附著了與宏觀敘事同頻的元素：堅(jiān)持對(duì)創(chuàng)新的投入，突破各種卡脖子，永遠(yuǎn)保有對(duì)未來的信心。
假設(shè)另一家公司也具備同樣的特質(zhì)，并取得了同樣成績，是否也能成為精神圖騰？未必。
一個(gè)原因是，華為用三十多年時(shí)間，將創(chuàng)始人個(gè)人魅力，與組織魅力合為一體，成為了一家高度“擬人化”的公司，讓組織也具備了“人格”。
這在中國第一代民營企業(yè)中并不常見。我們可以說馬云是有魅力的，俞敏洪是有魅力的，王健林是有魅力的，他們都分別創(chuàng)建了優(yōu)秀，甚至堪稱卓越的組織，卻很難說這些組織都與創(chuàng)始人一樣具有魅力， 實(shí)際上，他們個(gè)人的魅力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了組織。
華為則不僅是任正非個(gè)人意志的投射，自1990年代中期，醞釀、制定《華為基本法》開始，它成為了華為人集體意志的投射。
到2010年，華為嘗試打破以往與外界隔絕的狀態(tài)，變得更加開放透明。任正非在與公共關(guān)系、品牌部等有關(guān)部門的座談中講到：別人對(duì)公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動(dòng)與別人溝通，甚至連被動(dòng)的溝通我們都害怕，還把這當(dāng)成了低調(diào)。在輿論面前，公司長期的做法就像一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進(jìn)。自此之后，它逐漸成為成為企業(yè)界對(duì)經(jīng)營本質(zhì)思考的審美投射，從機(jī)制到文化，從戰(zhàn)略到管理，在學(xué)習(xí)別人的同時(shí)也成為別人學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
2018年底，孟晚舟事件發(fā)生，2019年5月，華為正式進(jìn)入制裁期時(shí)刻，同年8月，它發(fā)布了自主研發(fā)的操作系統(tǒng)鴻蒙1.0，風(fēng)云際會(huì)，又成為國民情緒的投射。
這三重投射交互影響，讓一個(gè)組織的人格更豐滿，而具備了人格的組織，其行為就更容易被賦予意義，具有傳播價(jià)值。為什么任正非在虹橋機(jī)場排隊(duì)等出租車的照片能夠引發(fā)數(shù)百萬的評(píng)論，為華為省了數(shù)億廣告費(fèi)？恰如羅伯特·希勒在《敘事經(jīng)濟(jì)學(xué)》中所描述：當(dāng)我們選擇向其他人講故事時(shí)，這一選擇出自我們關(guān)于他人會(huì)對(duì)這個(gè)故事做何反應(yīng)的看法。如果我們覺得其他人足夠喜歡一個(gè)故事并想要進(jìn)一步傳播它，我們就有可能會(huì)傳播這個(gè)故事，即使在傳播經(jīng)濟(jì)敘事的時(shí)候僅僅為了自娛自樂，我們也仍有可能根據(jù)自身構(gòu)建的他人心智模型來設(shè)計(jì)我們的故事。
我們講華為故事的時(shí)候，其實(shí)講的是自己的故事。
這三重投射又是如形成的呢？
首先，任正非的思想輸出有明顯的體系性，堅(jiān)持以一貫之的邏輯并有所迭代。
2000年，華為年銷售額達(dá)220億元，成為全國電子產(chǎn)業(yè)的新龍頭，任正非在公司上下最喜悅的時(shí)刻，在 2001年3月寫下了《華為的冬天》，之后他又多次提到了“冬天論”；2012年，華為超過愛立信成為全球最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商，任又發(fā)表了《最好的防御就是進(jìn)攻》的講話，提出要“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。這也是任正非第一次在華為內(nèi)部公開提出這個(gè)說法，這些都構(gòu)成了華為的底層思維模型。
再者，任本人的思想在實(shí)戰(zhàn)中獲得多次有效性驗(yàn)證，華為的風(fēng)格是做十說七，任正非也一定是想清楚后才開口，絕不會(huì)為說而說。
如果盤點(diǎn)任正非“內(nèi)部講話”“內(nèi)部信”流出的時(shí)間點(diǎn)，不難發(fā)現(xiàn)，他每一次長篇講話，與公司的重大動(dòng)作均有節(jié)奏上的暗合。9月19日，他最新流出的與ICPC（國際大學(xué)生程序設(shè)計(jì)競賽）基金會(huì)及教練和金牌獲得者的學(xué)生談話紀(jì)要，重點(diǎn)講了算力：我們即將進(jìn)入的第四次工業(yè)革命基礎(chǔ)就是大算力。第四次工業(yè)革命波瀾壯闊，其規(guī)模之大不可想象，今天的年輕人是未來大算力時(shí)代的領(lǐng)袖。而幾天后的秋季新品發(fā)布會(huì)，雖然沒有談及芯片制程工藝，可麒麟芯片在全線產(chǎn)品上的應(yīng)用，已表明它在芯片國產(chǎn)化方面向前一大步。
最獨(dú)特的是，華為從十年前，就開始注重公司的人格化表達(dá)。
一架破爛的飛機(jī)，一只傷痕累累的芭蕾右腳，一雙穿在李小文院士腳上的布鞋，一個(gè)在剛果河巨浪中搖晃的樹枝編織的魚簍，這些“價(jià)值觀廣告”都是其精神的象征物：在苦難中厚積薄發(fā)，在孤寂中堅(jiān)守拼搏，在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上聚焦資源，在不可能中創(chuàng)造可能。看到這些海報(bào)，眼前就難免浮現(xiàn)出任正非那張溝壑縱橫的臉，實(shí)際上，有些海報(bào)本來就是任正非偶然發(fā)現(xiàn)的照片，一見之下大為共鳴，不惜重金買下版權(quán)。華為通過這些廣告告知世界，這才是自己眼中的自己。恰如領(lǐng)導(dǎo)力大師比爾·喬治與彼得·西蒙斯在名著《真北》中所描述，領(lǐng)導(dǎo)的成就在于認(rèn)清自己，并始終保持朝向自己的真北。這些形象廣告，就是華為的真北。
沒有公司能復(fù)制華為的流量奇跡，華為自己也不能。
9月25日的華為秋季新品發(fā)布會(huì)號(hào)稱“史上最燃”，臺(tái)上臺(tái)下萬人大合唱“光輝歲月”，我看了這場景，想起西奧多·羅斯福1910年在索爾本的著名演講《競技場上的人》”
榮譽(yù)不屬于批評(píng)家，那些指出強(qiáng)者如何跌倒，或者實(shí)干家哪里可以做得更好的人
榮譽(yù)屬于真正在競技場上拼搏的人，屬于臉龐沾滿灰塵、汗水和鮮血的人
……
哪怕是失敗了想
他也不屑于站到那些冰冷萎縮的靈魂旁
只因后者從不知?jiǎng)儇?fù)在哪方
但是，我并不愿意用“最燃”之類的詞匯來描述華為，或許對(duì)任正非而言，也不希望用“最”來形容公司的某一狀態(tài)。他深知月盈則虧，水滿則溢。永遠(yuǎn)在路上，永遠(yuǎn)保持饑餓，保持愚蠢，可能恰是舒適的狀態(tài)，而且公司也確實(shí)還沒有跋涉過最難的時(shí)刻。
只是對(duì)需要?jiǎng)倮麃聿粩嗉?lì)的同事而言，在此刻依然保持發(fā)自內(nèi)心的克制與謙卑，并不容易。
