預(yù)算縮減與 AI 期許， CIO 如何在不確定性高點下應(yīng)對

飛象原創(chuàng)（魏德齡/文）“砍預(yù)算了�！边@可能是近年來，經(jīng)常聽到的一話。Gartner的數(shù)據(jù)也印證了這點，自2014年開始，中國企業(yè)的IT預(yù)算占比基本維持在10%左右，但在2018年開始逐步下跌，2025年甚至達到最低點-0.8%，今年來到2%。

與2025年IT預(yù)算最低點相對應(yīng)的是全球不確定性指數(shù)同期也來到了最高點，遠超以往疫情與金融危機所帶來的影響，地緣政治、經(jīng)濟發(fā)展、高科科技發(fā)展等都加劇了不確定性攀上高位。

但在此背景下，不少CEO又正在懷抱期許，AI的編程助力正在成為一些開發(fā)者的日常、AI創(chuàng)造的圖像、視頻內(nèi)容開始充斥社交網(wǎng)絡(luò)，利用生成式AI能力，實現(xiàn)降本增效，成為很多企業(yè)主頭腦中思考的問題。

也許正如疫情期間在遠程辦公上所展現(xiàn)出的技術(shù)價值，CIO們需要在充滿挑戰(zhàn)的當下，再次表現(xiàn)IT在不確定性下的價值所在。

不確定性下的IT價值

“我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：33%的CEO說‘我先砍IT’。”Gartner研究副總裁陳勇(Owen Chen)表示，其中原因一方面在于已經(jīng)有些老生常談的降本增效問題，另一方面卻在于IT沒有呈現(xiàn)出價值，也就是近年來常提到的“不見兔子不撒鷹”。

于是，CIO首要需要證明的便是IT的價值。根據(jù)調(diào)研得到的現(xiàn)實情況下是，盡管企業(yè)偏好把預(yù)算的刀揮向IT，但IT成本占整個企業(yè)成本大概僅是4%，在中國這一數(shù)字可能還要更低。也就是說，砍IT的成本，實際并不能節(jié)省很多空間。而如果增加IT成本，也許還能在另外86%的地方節(jié)省出更多成本。

對于IT成本本身來說，CIO也存在一些方法進行控制。最簡單的莫過于“和廠商達成新協(xié)議”的方式，但如今在集體降本增效的氛圍下難以實現(xiàn)。不過，可以在成本池找出確定不做的項目、刪除所有重復(fù)項和冗余項、最大化資產(chǎn)利用率、尋找通用性方案降低維護成本、追求規(guī)模效應(yīng)集中資源。最后，還可以通過自動化來節(jié)約人工成本，而這也涉及到了圍繞AI的考量。

與IT預(yù)算縮減相對應(yīng)的正是生成式AI投資預(yù)算的增加，在中國預(yù)計今年GenAI的預(yù)算會增加48.8%，高于全球的37.9%。據(jù)陳勇介紹，在Gartner的調(diào)研中，有94%的企業(yè)說：“我會在這方面增加投入”，全球是84%。在2026年已經(jīng)部署GenAI的已經(jīng)有78%，而全球平均只有58%。

也就是說，IT恰恰可以促成企業(yè)AI的順利實施，彰顯自身價值。而問題在于需要讓AI可以賦能至運營過程中，帶來實際效益，才能獲得預(yù)算的傾斜。為此，CIO需要制定戰(zhàn)略路線圖，從內(nèi)部用例逐步過渡到面向客戶的解決方案。與CEO、利益相關(guān)者達成“我們的AI到底是干什么用的？”目標。還要考量安全信任風險，因為AI的能力越大，造成大家對“安全”的擔憂也是越來越大。

在不確定性位于高點的情況下，CIO也要采取相關(guān)措施來實現(xiàn)風險控制。

采取措施實現(xiàn)風險控制

圍繞AI本身，可能就存在著風險問題�！癎artner對這個問題持‘中性’態(tài)度，我們也不說它有很大的泡沫、也不說它沒有泡沫。”陳勇表示，關(guān)于AI的質(zhì)疑確實是有依據(jù)的、不是憑空來質(zhì)疑的。

主要原因在于，AI帶來企業(yè)的改變不是商業(yè)模式的顛覆。投資回報率也不令人滿意，企業(yè)買GPU、訓(xùn)練模型的成本投入巨大。AI的“黑匣子”一直存在，對安全性、可解釋性、幻覺有憂慮。廠商之家的相互炒作也是可以觀察到的事情，并借助互相的投資炒高自己的股票。

CIO應(yīng)該確認企業(yè)的風險偏好，如果企業(yè)不太愿意承擔AI的泡沫風險，就不要太冒險。尤其是國內(nèi)很多傳統(tǒng)企業(yè)與國企偏好趨于保守。CIO需要與CEO來確認好風險考量目標，再進行相應(yīng)的投資。CIO還要管理好CEO的預(yù)期，避免受外界影響而產(chǎn)生的不切實際的目標。由于人工智能企業(yè)本身就在快速變化，CIO要避免綁定單一供應(yīng)商，才能在泡沫破滅時，不會因為供應(yīng)商的倒下而受到牽連。同理，地緣政治的影響下，市場正在轉(zhuǎn)向本地技術(shù)供應(yīng)商，不過對于國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢在于，目前中國的技術(shù)棧能力已經(jīng)比較全面。

面對地緣政治的風險，CIO還要在整體策略上采取一系列措施。在設(shè)計云架構(gòu)時要考慮地緣政治韌性，需要考慮一些“多云”的架構(gòu)，可能要犧牲一些統(tǒng)一性。在采購考量上開始思考“它是哪個國家的供應(yīng)商”，將主權(quán)作為采購和供應(yīng)商管理的核心設(shè)計原則。CIO還應(yīng)把適應(yīng)性納入《合同》的要求，了解供應(yīng)商背后的某些技術(shù)支撐到底來自哪些國家。接下來要對供應(yīng)商細分標準從基于支出的標準擴展到其他標準。針對關(guān)鍵項目，還要制定切實可行的退出計劃。

應(yīng)對不確定性的方法論

陳勇還專門介紹了兩種應(yīng)對不確定性的方法論。

情景規(guī)劃五步法發(fā)明于上世紀70年代的石油危機期間，以應(yīng)對當時的不確定性。

第一步：關(guān)鍵問題及范圍定義。確定到底要解決什么樣的問題？比如是打開市場，還是堅守市場。

第二步：驅(qū)動力分析�？紤]有哪些因素會影響問題的解決，比如是地緣政治？經(jīng)濟形勢？金融政策？然后考慮這些因素重要不重要，一定是要考慮最重要的因素，以及該因素不確定性強不強。

第三步：情景創(chuàng)建和描述。例如可以確定兩種主要影響因素，把未來可能發(fā)生的事情分成四個情景，為這四個情景做不同的準備�？梢杂靡痪湓拰⒑诵睦砟羁偨Y(jié)為“一顆紅心，多手準備”。

第四步：戰(zhàn)略選項的開發(fā)。針對四種情景，做出一張圖、根據(jù)不同的情況、成本收益來構(gòu)建評估區(qū)域，來確定項目是否實施。

第五步：信號識別和監(jiān)測。由于最終還是會落到某一種情景，所以要不斷的監(jiān)測到底最終是哪一種情景會成為真的現(xiàn)實、可以用一些領(lǐng)先指標，獲得時間差優(yōu)勢。

另一種方法論是A.R.T框架。即“A”敏捷性、“R”風險應(yīng)對能力、“T”韌性。

提升自身的敏捷性在于要有敏捷開發(fā)能力與開放運維一體化的能力。另外從戰(zhàn)略角度，要有一個不斷回顧自己的戰(zhàn)略、調(diào)整自己戰(zhàn)略的能力。

在抗風險能力方面。例如，“供應(yīng)商管理”可以有效抵御地緣政治風險。對于每個企業(yè)的CIO來講，應(yīng)該找出最大影響的幾個風險點，然后思考應(yīng)該采取一些什么方法來應(yīng)對，以便把風險降到最低。

韌性就是要在外部不確定性來臨之際，企業(yè)具備繼續(xù)走下去的能力。例如，從財務(wù)的角度上看，需要有一些韌性，避免太大的杠桿。

面對被砍的預(yù)算與上級的AI夢，在不確定性位于高點的背景下，CIO通過技術(shù)來提升企業(yè)效益與應(yīng)對風險能力，才能讓IT價值顯現(xiàn)，而非被動等待削減開支。